惠普文化---企业管理篇.pdfVIP

惠普文化的利爪 　 19 年前 ，刚刚在美国获得 MBA 学位的陈翼良 ，第一次踏进惠普总部大门时 ， 便被惠普文化深深吸引 ，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾 ，投身到惠普的怀 抱。19 年来，陈翼良做过财务，做过销售，做过市场；当过员工当过最底层的 管理人员，当过中层管理人员，两年前坐到中国惠普总裁的座位上。 陈翼良在第一次接触惠普时，感到惠普很特别， “面试我的经理非常和善， 不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处 ， 当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重 我 ，在安排我去美国总部面试时 ，他把一切都安排得好好的 ，早上还有一个人专 门到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止 中，感到他们非常想吸引我到惠普来。” 　 当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界 500 强中 ，惠普还仅排在第 150 位，员工只有 5 万人。当时的惠普有一个理论， 在新招来的员工中，5 年后， 大概只有 50％的人留下；10 年以后 ，大概只有 25％会留下。比如 10 年前惠普 招了 4 个人，5 年以后就剩下 2 个人，10 年后就剩下 1 个人。 “可是留下来的 这个人 ，肯定已对惠普文化坚信不移 ，行为举止也是惠普化的 ，这样的人肯定会 帮助 HP 做出很多有益的贡献。” 　 在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务暨管理总 监和市场部总经理。在此期间 ，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩 ，并荣获 惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992 年调回美国总部升任业务发展部经理。 1994 年 4 月派往中国内地任中国惠普财务暨管理总监 ，1997 年 11 月又升任为 中国惠普公司总裁。 虽然陈翼良在惠普 “苦熬”17 年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为 选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不少的东西 ， 而现在惠普的员工已从当初的 5 万发展到 12 万人 ，在世界 500 强企业中 ，惠普 已从 150 位跃升到第 13 位。 惠普从来不把 “HPWay”挂在墙壁上 ，也很少大张旗鼓地进行张扬 ，但 “HP Way”却能对惠普公司进行管理 ，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时 ，从 来不坐专机；甚至让中国惠普总裁陈翼良说： “我不敢不尊重我的员工”。 “HP Way”很厉害，厉害得让惠普的创始人骄傲不已。 惠普文化常常被人称为 “HPWay” （惠普之道）。HP Way 有五个核心价 值观 ，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒 背如流：一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三 ， 做事情一定要非常正直 ，不可以欺骗用户 ，也不可以欺骗员工 ，不能做不道德的 事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成 ； 五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 陈翼良说，惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普 却没有人不相信这种文化 ， “比如我就不敢不尊重我的员工，因为惠普文化已深 植在我的脑袋里。我深信每个员工都有他的重要性 ，因此一定要尊重每个人的重 要性 ，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。如果我把你轻视了 ，那我们 双方的沟通就不会有好结果。正因为如此 ，我们才会与员工之间有着良好的互动。 “我们深信自己的文化会成功。如果一家企业没有可信的文化氛围，正如一 个人没有思想中心 ，会很难获得成功。身为企业领导人 ，要非常相信自己的企业 文化，要以身作则，并有相应的执行力度。” 　 陈翼良对惠普文化非常热爱，无论他的言谈举止、还是行为方式都已烙上惠 普的文化情结 ，就象虔诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。陈翼良说他 在做什么事情时 ，总要自觉不自觉地考虑他的所行 ，是否符合惠普的五个核心价 值观。 惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人 ，还锁住了惠普 12 万员工的绝大多数。与 惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、 更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后 ，总裁就开始有很多的特殊待遇 ，比 如说有自己的私人飞机 ，但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛 时，与记者们搭乘的是同一架普通飞机。 “这种现象在其它的大公司你绝