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（员工管理）人才大战中的 十一种制胜武器 人才大战中的十壹种制胜武器 壹直以来，各家公司均密切关注竞争对手的壹举壹动，以防他们把自己的客户抢 走。而如今，各家公司仍要随时警惕竞争对手把自己的骨干人才挖走，至少要能 招到且留住较为优秀的员工。我们已经进入争夺人才之战的壹个新阶段。 肆虐世界各地争夺人才的战火也同样烧到了中国，使跳槽现象于这里也成了家常 便饭。最近壹项调查表明，于北京和深圳，大约 45%的就业人员有过跳槽经历。 这壹比例于上海也同样很高，该市有 56.3%的年轻人表示，希望能找到更好的工 作。 关心人才关系到公司的根本利益。聘用和留住人才就等于降低了公司的招聘成本 和前期培训费用。此外，能够留住人才的公司往往能更好地把精力集中于客户服 务方面，而竞争对手则整日疲于招聘和培训新员工。 那些能较长时间留住人才的公司往往有着较高的工作效率。公司如果留不住精英 人才，就会丧失推出新产品或实施新制度所必不可少的技术和经验。 所以说，争夺人才对公司的未来发展具有重要意义，而且此役于所难免。可是， 公司怎样才能赢得这场人才争夺战呢？正像所有管理难题壹样，于人才之战方面， 也没有壹件简单的、放之四海而皆准的法宝供各家公司来运用且能确保战无不胜。 然而，世界许多大公司的经验表明，这方面的确存于壹些具有共性的观念和行为， 经理人员若是能够采纳，情形便会大不相同。以下所讲的就是这样壹些规律，壹 些可用来赢得人才之战的武器。 壹、有竞争力的工资福利 有关如何赢得人才之战的话题，往往要从钱字说起，也就是工资待遇。 德勤咨询公司（DeloitteTouche ）的壹位总监说：钱是很重要的。如果工资待 遇没有竞争力，那么你于此基础上所搭建的高楼大厦就会倒塌。 要想于工资方面具有竞争性，你就不能按照公司的内部章程制定工资标准，或每 年只是涨个固定的百分比，而是要见某类人才的市场价格是多少且至少向这壹标 准见齐。 可是，保持工资待遇的竞争优势仅仅壹味见齐仍不够。对壹些非留不可的顶尖人 才 仍 要 于 私 下 另 行 额 外 奖 赏 。 正 像 美 国 罗 森 柏 斯 国 际 XX 公 司 （RosenbluthInternational ）的CEO 罗森柏斯所说的，你对自己所有的孩子均 会喜欢，而不想让其中壹个孩子感觉高人壹等，可话虽如此，有的孩子拿回家的 学习成绩就是比别的孩子好。 员工福利所具有的长远意义也不能忘记。研究常常表明，丰厚的员工福利会增加 员工的忠诚度。员工们见重的不是具体某个福利本身，而是这些福利说明了公司 实行的是什么样壹种企业文化，以及公司领导是如何关心员工利益的。 例如，总部设于美国的酒店管理公司 SivicaHospitality 就规定，各部门的总经 理只要为公司服务了 5 年，就能够享受 90 天的带薪长假。这样壹来，该公司员 工的流失率壹直是零。 当然，福利方面的投入会是很大的。可是，那些提供了丰厚福利的人说，就员工 的积极性、工作效率、参和意识以及流失成本而言，回报也是巨大的。 SAS 软件研究所（SASInstitute ）于这方面的做法就值得借鉴。其具体待遇包括 研究所为员工提供全套免费健康保险、健身中心和洗衣设备，且规定壹到下午 6 点，全体员工壹律下班回家。于SAS ，任何有关福利待遇的提议均必须满足下面 三个条件才能采纳：是否符合该机构的企业文化？是否符合绝大多数员工的利 益？所期望获得的价值是否起码能达到投入水平？ 于争夺人才这场战役中，不应该视钱过重，但又很容易出价过高。任何保住人才 的战略方案如果仅仅是基于福利待遇的话，从长远来说均是不会成功奏效的。而 要想成功，这样的方案就必须将符合市场价格的福利待遇同吸引人才的独特工作 环境结合起来。 提供高工资只能使你具备了壹定的竞争实力，而且不能够保证你将赢得这场战争。 下文介绍的其他做法便是要解决这壹问题。 二、未雨绸缪的留人计划 正如商场的竞争壹样，如果做了有条不紊的规划，你就会于争夺人才的竞争中取 得佳绩。 正是有了规划，Boardroom 公司的副总裁海纳（SarahHiner ）才能制订出她所称 的自卫战术.她的建议是，要为某些个别员工的离职做好打算。她说，每当员工 辞职时，我手头总有壹些应对方案。这样，真是遇到火烧眉毛的时候，我会知道 该怎么做。 要做好人才规划，必须了解员工到底为什么要换工作。那人们为什么要换工作呢？ 很多人均以为是由于经济方面的原因，但且不总是这样。有九成的情况是因为员 工想要更具挑战性的工作。他们想要那种生动有趣、非常职业化和颇具挑战性的