第二章组织管理.pptxVIP

第一节 概述 1． 组织的概念 组织的原始意义是编制的意思 管理领域组织一词有两方面含义，其一是指为了某种目的按照一定功能和要求建立起来的集体或系统，如一个企事业单位或社会团体；其二是指安排分散的人或物使之具有一定的功能和系统性的行为过程，即强调组织关系建立的行为和方式。 ;2. 工程项目组织的含义 工程项目组织是指为完成工程任务而建立起来的，从事项目工作的组织系统。它包括两个层面： 一是项目业主、承包商等管理主体之间的相互关系，即通常意义上的项目管理模式； 二是某一管理主体内部针对具体工程项目所建立的组织关系。;3. 工程项目组织的特点 （1）项目组织具有临时组合性特点，是一次性的，暂时性的 （2）项目的组织管理既要研究项目各参与单位之间的相互关系，又要研究某一单位内部的项目组织形式，这是项目组织有别于企业组织的又一大特点。 其他特点参见P37（略）;1．传统计划体制下的工程项目管理组织模式 （1）工程建设指挥部负责制 ;政府主 管部门; ;（1）基本建设管理体制的改革与完善 建设项目法人责任制：计委1992年业主责任制 ，1996年 建设工程监理制度 ：1988年试点，1995年全面开展，1997年11月1日八届人大二十八次会议《建筑法》 工程建设招投标制度 ：1983年6月7日建设部《建筑安装工程招标办法》，1984年9月18日国务院《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》 ，1999年8月30日九届人大十一次会议《招标投标法》 工程建设合同管理制度：1979年建设部关于试行基本建设合同制的通知 ，1999年3月15日九届人大二次会议通过《中华人民共和国合同法》 ; ;１．职能式项目组织形式 ;资源利用上具有较大的灵活性。各职能部门主管可以根据项目需要灵活调配人力等资源的强度，待所分配的工作完成后，可作其他日常工作，降低了资源闲置成本。尤其是技术专家在本部门内可同时为其他项目服务，提高了资源利用率。 有利于提高企业技术水平。职能式项目组织形式是以职能的相似性划分部门的，同一部门人员可交流经验，共同研究，提高业务水平。并且，还可保证项目不会因人员的更换而中断，从而保证项目技术的连续性。 有利于协调企业整体活动。由于职能部门主管只向企业领导负责，企业领导可以从全局出发协调各部门的工作。;责任不明，协调困难。由于各职能部门只负责项目的一部分，没有一个人承担项目的全部责任，各职能部门内部人员责任也比较淡化。并且，各部门常从其局部利益出发，对部门之间的冲突很难协调。 不能以项目和客户为中心。职能部门的工作方式常常是面向本部门的，不是以项目为关注焦点，分配给项目的人员，其积极性也不高，项目和客户的利益往往得不到优先考虑。 技术复杂的项目，跨部门之间的沟通更为困难，职能式项目组织形式较难适用。 ; 职能式项目组织主要适合于生产、销售标准产品的企业，工程承包企业和监理企业较少单纯采用这一组织形式，项目监理部或项目经理部常可采用这种形式，如图所示。 ;; ;（1）项目式组织结构的优点 以项目为中心，目标明确。项目式组织是基于项目而组建的，项目组成员的中心任务是按合同完成工程项目，目标明确单一，所需资源也是依据项目划分的，便于协调。 权利集中，命令一致，决策迅速。项目经理对项目全权负责，项目组成员对项目经理负责，避免了多重领导，无所适从的局面。 项目式组织简单灵活，易于操作。项目组织从职能部门分离出来，使得沟通变得更为简洁。 有利于全面型管理人才的成长。;（2）项目式组织结构缺点 机构重复，资源闲置。项目式组织按项目设置机构、分配资源，每个项目都有自己的一套机构，这会造成人力、技术、设备等的重复配置。 项目式组织较难给成员提供企业内项目组之间相互交流的机会，不利于企业技术水平的提高。 不利于企业领导整体协调，项目经理容易各自为政，忽视企业整体利益。 项目成员与项目有着很强的依赖关系，不利于项目与外界的沟通。 项目式组织形式不允许同一资源同时分属不同的项目，对项目成员来说，缺乏工作的连续性和保障性，进一步加剧了企业的不稳定性。;（3）项目式组织结构的适用范围 广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目，也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。 ; ; 矩阵式组织可以克服职能式组织责任不明，无人承担项目全部责任和协调困难的被动局面。 矩阵式组织可以共享各个部门的技术储备，摆脱项目式组织形式资源闲置的困境，从而可以大大减少像项目式组织中出现的资源冗余。 项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，当指定的项目不再需要时，大都返回原来的职能部门。 对环境的变化以及项目的需要能迅速地作出反