第九章__绩效奖励.pptxVIP

Performance Appraisal And Compensational Programs;主要内容;重点和难点;案例一：;分析： 按第一种方案，如果员工的招商数达到30家客户，则其总收入为1500-2000元；如果达到40家客户，则其收入大致在2000-2500元。也就是说，如果员工的招商数达不到30家客户，则只能得到基薪数即1500-2000元。这一方案的“弊端”在于，通常情况下，水准较低或初入此行的员工更关注基薪数，并可能由此而降低争取更多客户数的“进取心”。 第二种方案，如果员工招商数达到30家客户，由其收入为500元+3000元=3500元，这就比第一种方案的收??增加了许多；假如招商数达到40家，这应说是颇诱人的数字了。但问题的症结在于，如果员工的招商数达不到30家客户，那么，或者是员工招商数在10--15家客户之间，则其收入基本与第一种方案持平；或者员工的招商能力只能做到5家客户，则问题凸现，即员工收入只有1000元。; 总的看来，第二种方案似乎更突出优胜劣汰的特点，但也隐藏着许多问题，比如可变薪酬部分易受诸多外部因素的影响，一是推广项目本身的影响；二是外界接受程度的影响；三是受定价策略的影响；四是受培训师资因素的影响。因此，不能简单也对上述二种方案做出孰优孰劣的结论。其实，企业在转嫁经营风险的同时，也给自身带来了更多的风险。比如，员工流失的原因，即可能是外部因素导致其业绩不佳和收入不高，也可能是员工自我感觉良好而欲另谋高就或自行创业。总之，仔细研究上述案例之后便可发现，任何一种薪酬均存在一个平衡点，作用就在于显现你能招到什么层次的人才：500元-1500元底薪的差距就表现在起始阶段的人才档次。;案例二;第一节：绩效奖励计划内涵;绩效奖励计划：起源与作用;绩效奖励计划的优点与缺点;绩效奖励计划的实施要点;第二节：绩效奖励的基本原理;激励理论：马斯洛需求层次论;激励理论：赫兹伯格双因素论;激励理论：期望理论;激励理论：公平理论;激励理论：强化理论;激励理论：目标管理理论;激励理论：代理理论;综合激励理论;综合启示;第三节：绩效奖励计划的类型;一、短期绩效激励计划;;;;一、短期绩效激励计划;一、短期绩效激励计划;一、短期绩效激励计划;特殊绩效认可计划的作用; 与其他绩效奖励计划不同，绩效认可计划并不能改变行为。 尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。 由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“ 胜者”和“ 败者”的心理后果。;;;特殊绩效认可计划案例;二、长期绩效激励计划;长期奖励计划的内容;长期奖励计划的内容;股票所有权计划的类型;三种股权计划的比较;不同类型股权计划的权利义务比较;案例;案例;林肯电气公司的报酬制度 ;三、个人绩效激励计划;1.个人绩效奖励计划的优点;2.个人奖励计划的缺点;3.个人绩效奖励计划的类型;计件工资计划;例题：;标准工时计划;是以完成单位产品应需的工作时间为计算计件工资的依据。 工时单价＝该工作等级的单位时间的工资标准/单位时间 的工时定额 计件单价＝工时单价×单位产品的工时定额;例：;差额计件工资计划;差额计件工资计划;可变计件工资计划——海尔塞计件工资计划;海尔塞50－50计划;例：完成某项工作的标准时间为10小时，基本工资率为每小时2元，奖金率为50％。甲实际12小时完成，乙实际8小时完成。则 E甲＝12×2＝24（元） E乙＝8×2＋（10－8）×2×50％＝18（元） ;海尔塞计划工资计算表;可变计件工资计划——罗曼计件工资计划;可变计件工资计划——甘特计件工资计划;四、群体绩效激励计划;公司;利润分享计划：概念与形式;利润分享计划的优点和缺点;分享的额度 ;西方国家利润分享计划制度的两种方式;收益分享计划：概念及其与利润分享的区别;收益分享计划的发展;斯坎龙计划由美国联合钢铁工人工会的官员约瑟夫·斯坎龙于1937年首先提出，其本身在几十年的实践中，已有多次改进。该计划的目的是减少员工的劳动成本而不影响公司的运转。奖励主要依据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例（这一比例被称为斯坎龙比率）计算。如果员工因增加生产而降低了劳动成本，劳资双方均可获得利益。 ;案例;卢卡尔计划 ; 如果卢卡尔比率下降，就意味企业的劳动生产率获得了提高，由此带来的收益将在企业和生产团队的员工之间进行分享。其计算公式如下： 经济增加值＝销售收入－材料成本 卢卡尔比率＝基期劳动力成本/基期经济增加值 员工奖金＝（当期经济增加值－期望或基期经济增加值）×卢卡尔比率;例：根据过去12个月或18个月的情况来计算出正常的月销售额、材料成本、经济增加值以及人工成本（分别为100