第二章企业领导制度与管理组织.pptxVIP

第二章 企业领导制度与管理组织;领导制度和管理组织是企业有效开展生产经营活动，取得良好效益的根本保证。是企业管理工作中相辅相成的两个重要方面。 前者确定企业领导层各方面的职责权限关系，后者则从总体上建立企业开展管理活动的框架结构。 领导制度要融合到组织中去，管理组织也要通过具体的制度、职责权限以及人事工作来落实。;第一节 企业领导;一、领导的涵义与领导权力的构成;二、领导者的素质;三、企业管理者的类型;第二节 企业领导制度;是指领导层中各个方面、各个环节的职责分工、相互关系、权力划分和工作机构设置的规定。 主要解决企业中党、政、工组织的相互关系，明确它们之间的职责、权限和分工协作关系。;一、经理负责制;二、董事会领导下的总经理负责制;三、企业员工代表大会和党组织的地位和作用;第三节 企业管理组织;一、企业管理组织的概念和作用;（二）管理组织的构成要素;（三）管理组织的作用;二、建立和完善企业管理组织的原则;三、企业组织机构;直线制;车间主任;直线职能制;直线职能制;案例讨论：乐百氏的组织结构;12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。 然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。 ;特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。 为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。;近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。 ;思考题： 1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？? 2. 组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？? 3.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？? 4.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？?;事业部制;;相关链接：美的的事业部制改造;随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构。;1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。到了2002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，年销量达到3000万台，销售额由最初的不到10亿元上升至2002年的40多亿。随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等其他几个事业部也纷纷成立。 2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司），美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管，这部分为原美的集团公司主要部分资产，约占集团公司资产70%。新设立的威尚集团下设9个公司：电子、物流、房产、电工、家用电器、管理咨询、钢铁配送、环境设备、工业设计，主要包括集团中非上市公司资产及一些新的产业。;2002年7月，美的将家庭电器事业部按产品一分为四：风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲事业部。对于这次分拆，美的一位中层干部认为，在全球化市场的大背景下，随着美的小家电越做越大，产品策略分工不清晰及对市场的反应速度不够快的缺点正越来越突出，因此必须改革小家电的经营策略和经营模式，改革的方式之一就是集中优势资源，按产品划分，组建组织简单、反应迅速的事业部，实现研产销一体化——即进行分拆。 2002年10月10日，冰箱事业部也从空调事业部分拆出来，原空调事业部副总经理金培耕担任冰箱事业部总经理。美的冰箱事业部的建立延续了美的事业部制度建立起来的一贯管理逻辑：以产品为主线成立事业部，专业化运作；对事业部充分授权，明确权责利，独