管理诊断母子公司管理.pptxVIP

管理诊断 ——母子公司管理;引言;概述;新华锦集团成立目的：集合青岛市的优质外贸企业资源，通过内部重组，优化资源配置，形成联合舰队作战态势，实现整体价值的最大化、战略发展的协同性和可持续性 ;成立一年多以来，通过优化、整合各类资源，整体效益大幅提高，集团的规模优势、品牌效应业已显现，管理架构初步搭建;但随着集团的快速发展，集团的管理控制能力跟不上发展速度，母公司面对众多子公司、孙公司，一时无法进行有效管理，先有“儿子”后有“老子”的独特历史背景，导致企业“集而不团”，资源分散;产业资源整合力度不到位，不能充分发挥整体规模优势，母子公司之间缺乏战略协同性、资源配置有效性、整体利益发展的驱动效应，使母公司与子公司之间、各子公司之间各自为政，没有充分发挥集团整体发展效能;概述;目前新华锦集团虽然初步确立了母子公司职能定位，但定位还不是很细化，且未落到实处，导致集团母公司缺乏对子公司有效的管理控制;母公司管理定位主要有投资控股型集团公司、战略控股型集团公司和业务专注型集团公司三种方式;战略控股型集团总部的价值在于，推进集团资源整合，发挥战略协同效应;概述;集团治理结构的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题，在新华锦集团治理结构中，子公司董事会形同虚设，业务战略决策权下移;同时，总部职能部门的专业服务、支持和监督力度不够，对上不能提供有效的决策支持，对下不能实行有效的监督和指导，妨碍了总部对下属子公司的有效管理;上述情况导致权力集中于两端，缺乏中间过渡的局面，形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，增加组织控制的成本,使集团总部失去集中配置资源的权威和能力 ;概述;母子公司管理制度安排是母子公司管理的保障体系，只有系统、科学、规范、合理的管理制度做保障，才能达到母子公司管理有序、高效运行;战略管理：作为母公司的重要职能，集团总部为子公司制订指导性发展战略的力量薄弱，导致难以根据明确的发展战略，为子公司确定发展计划;投资管理：对行业规划力度不够，投资方向控制力度薄弱，子公司呈无序状态，有些产品雷同，各自为战;财务委派：财务委派制成果初现，但很多方面需要完善和落实;人力资源管理：集团总部对子公司的人力资源管理过于简单，主要功能尚未发挥;人力资源管理：缺乏从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上，面临“多、少、死”等人才问题，且没有建立集团内部经营者人才流动机制;人力资源管理：缺乏科学合理的考核控制体系;人力资源管理：考核控制体系要与全面预算体系充分结合，但现在预算体系刚开始建立，还需进一步完善;人力资源管理：考核目标制定的方法缺乏科学性;信息管理：由于缺乏信息化平台与没有正式的述职制度，总部不能及时有效了解子公司的真实情况，母公司与子公司之间、子公司与子公司之间缺乏有效沟通协调机制;概述;新华锦集团母子公司管理存在的关键问题;从新华锦集团的现实来看，当前母子公司管理的态势有一定的现实性 ;获得集团的品牌支持 ;;至于贸易板块的二次产业整合，关键的障碍还是人的障碍，建议在条件成熟的情况下，进行适时整合;同时，建议对各个子公司进行母子公司范畴下的分类管理，同时，通过加大对关键公司的支持力度，建立示范效应，树立子公司对集团总部的认同感