策略性人力资源管理课程导读.pptxVIP

;徵才與招募 　綱　要 公司需要何種勞動力？ 鼓勵合適的應徵者 從應徵者中選擇 招募員工有效方法與其他法律問題;公司需要何種勞動力？ 人力資源的發展與組織發展是一體的兩面，兩者息息相關，人力資源依附在組織中發展，要有好的組織才能讓人力資源充分發揮，又組織的發展若無人力資源的配合，只是虛有其表而難以讓企業永續經營。 ;新世代工作的價值觀包含下列特性： 自我主張強烈，強調為快樂而工作。 企圖心強，重視工作中能自我實現，追求工作自主、成???感、彈性、挑戰性與成長的機會。 對自己深具信心，勇於向主管、權威挑戰：不願受到企業傳統官僚體系的約束而亟思個人創業 強調個人自我價值，重視對個人的忠實及對專業的忠誠度，而不強調對組織的忠誠度。 資料來源：台大商學所陳家聲 教授，1999;鼓勵合適之應徵者 透過名聲或工作特性的應徵者自我篩選 Ex. 知名標竿企業、跨國企業等。 同事介紹：對應徵者的品質有較好的了解，也是台灣一般中小企業偏好之選。 人才搜尋組織：如獵人頭公司(head- hunter)，比起透過人事廣告或就業網站，是更有效又保密的尋找工作方式 。;從應徵者中選擇 一.試用期(Probationary Periods) 如果篩選的目的是避免無謂的開支 惡性競爭情形會自然發生 將導致高程度的不良政治影響 試用期越長，期末被解雇的成本就愈高 有可能產生歧視問題;二. 學 歷 (Credentials) 有些雇主會依賴員工是否取得某些學歷來提供工作與否。至少有以下三大理由： 1.要求學歷的組織尤其擅長篩選的過程 2.藉由取得的學歷，可展示在此過程所獲得之知識及技能。 3.藉由取得的學歷，可顯現本身所擁有之知識及技能。;;六. 統計歧視 (Statistical Discrimination)：沒有任何的文憑、測驗篩選機制是完美的，因為她們無法完美的確定理想的員工性格。 七. 團體平均值的差別 (Differences in Group Averages)：為雇主希望能選擇符合其標準的招募篩選模式。 八. 團體變異的差別(Differences in Group Variances)：另一種不同形式的統計，是關於預期表現水準之殘餘變異數的量。;For example 日本大型總合商社召募要項;招募員工有效方法與其他法律問題;人力資源單位唯有建立企業內部與外部的人才庫與管道，才能確保人員招募的效率與素質，而其所使用的招募管道，要考慮擔任該職位的特質，不同的人力需求，要有不同的方法。從企業內部的員工晉昇，可提高工作品質，員工士氣及生產力；從外部徵才，可帶來不同的思維模式，新的觀念、新的技術，有益於企業的活力。;第十五章 培 訓 ;前 言;廠商/工廠所在地;公司為何要培訓員工;培訓所獲得的效益（一）;其它技能之補足(Complements to Other Skills) 透過培訓員工所獲得新的技能補足現有技能之程度 培訓現有員工或雇用受過相同訓練的人員？ 藉承諾和禮物交換來激發完美的工作表現 (Eliciting Consummate Performance Through Commitment and Gift Exchange) 雇主提供培訓有助於雇佣關係中的權力平衡 培訓的心理狀態及智慧交流;透過培訓進行篩選(Screening Through Training) 培訓可提高應徵者的整體素質 培訓可引發留才作用 直接與間接之人才外流(Spillovers , Direct and Indirect) 潛在的第三者效應(直接的人才外流) 員工之間在工作範圍內的相互競爭;向其他人傳送信號 (Sending Signals to Others) 提高員工人力資本計劃，可視為企業的承諾信號 例如送工程師到大學接受培訓 透過培訓可看出企業意圖和價值觀念的信號 加強企業文化 (Reinforcing Culture) 例如「學習型組織」成為企業文化 培訓可以向員工發出關於企業文化及企業策略的訊息;公司專用型和一般目的型的人力資本 (Firm-Specific and General-Purpose Human Capital) Becker對B(收益)和S(薪資)進行分析比較的假設： 勞動市場競爭激烈，企業願意以員工對公司的價值，給付薪資最高值 工人接受企業給付最好價格，企業彼此競爭雇用工人 工人創造的價值;公司專用型和一般目的型的人力資本 (Firm-Specific and General-Purpose Human Capital) 依假設分為二種端類型的人力資本： S=0，假設培訓使工人增加的價值只能在現有公司崗位上實現，稱為「公司專用型」人力資