管理者完成目标的五步19法.pptVIP

管理者完成目标的五步19法;第一步：T;T.P.P.P.I;OUTLINE;Ｔ-1：有目标吗？;请写出本部门或本人的目标：;“目标”和“考核指标”经常不一致考核指标是“指挥棒”;“指挥棒”;员工只做你检查的、激励的、自己需求的，而几乎从不做你希望的。;ＫＰＩ：Key?Performance?Indicator;序号;中国平安与KPI;KPI需要具体，简洁明了;业务部与非业务部;;自上而下，层层分解，环环相扣;ＫＰＩ;T-2：你紧盯目标了吗？;你会急得像“热锅上的蚂蚁”吗？;结构性冲突;团队共同愿景测试;;;;“主动”与“反抗”;很多经理人拒绝目标;T-3：个人职业发展的困境;追求宏大的个人梦想;你能完成的目标的难度=;大象终将碾碎他们;证明：为什么“积极主动”的人可以成功？;逻辑地证明：只有积极主动者才可以成功;;但是;每个人的命运很少是因为你的方法和技能不足而不同，绝大多数情况下是因为你的态度。;T-4：合理的高难度目标;Leaders must reinvent themselves first;宣布一个不可能的未来declaring an impossible future;两种目标制定法;Looking ahead, reasoning back!;你或你的部门的一个“不可能的未来”;这些目标能实现吗？;你无法管理、无法改进你无法测量的东西。You cant improve what you cant measure. ;平衡计分卡:the balanced scorecard;方法-2：对计划目标进行系列分解;T-5：销售收入目标6种分解法;目标分解：;按部门、按时间节点分解：;按渠道分解、按方法分解……;4000;;什么是“落实”？;6种分解法;唯如此，才能：;练习：如何“落实”;目标;第二步：P1;Ｐ根本问题;方法-6：5whys-根本原因;“问题”背后的“问题”是什么？;5 whys = root cause;国有经济效益不好;根本原因的特点;根本原因的特点;练习寻找根本原因：;目标被低效率执行的关键原因分析;执行力低的关键原因分析;发现我们心有余而力不足！无能为力！;结构性冲突之中;制度问题;打破结构性冲突的关键:;观念问题;方法-7：群体黑洞与三个“死结”;群体“黑洞”– Group Collapsar ;太阳怎么变成黑洞：;集体潜意识;群体“黑洞”的特征：;群体“黑洞”的受害者;打破群体“黑洞”的方法??３）;三个“死结”;企业管理中的三个“死结”;人人都在“作茧自缚”:;叶公好龙;“死结”的特点;当今商界的危险是，竞争可能不会直接把你击倒，但是会慢慢吞噬掉你的发展机会，直到你变得无足轻重。;技能问题;沟通的三道障碍;同理心;当“问题”重复出现，怎么办？;方法-8：“A-D-C”法;《赋得古原草送别》白居易;灭“火”队员;;“根除”问题：Ａ－Ｄ－Ｃ;非团队的表现;A-D-C;C：面对问题的态度;F0：流程分析 4 问;P0：原因是什么？;练习A-D-C：;第三步：P2;方法-9：安排工作的“四要素” ;切忌用语和态度;项目管理 Project management;;项目安排表;培训学校暑假招生计划安排;4-简易方法;20-80法;ABC法;正态分布曲线;;1+5法;洛克菲勒习惯;三个关键习惯;方法-10：要事第一;要事第一原则(put the first thing first);列出你昨天做的六件大事;事务分类表;各类人的后果;勇于说“不”;我们是被“事情”推着走，而不是推着“事情”走！;优先性任务：1+5;“1”的特点;确定首要任务是一件痛苦的事！首要任务越艰巨越好！;“止动、拉动、跳动”相结合;“止动”类工作;“拉动”类工作;“跳动”工作;第四步：P3;“想当然”是管理者的“毒品”;任何好的流程和规范都不会自动实现！;Planing;Doing:;Checking --- Action ---- Planning;不定期的会议;方法-11：“例行会议”的要求;每天例会：一件必要的事;;每周例会;;会议的5大缺陷：;方法-12：会议产出：有效的会议纪要;开会五步曲：;方法-13：会议产出：有效的会议纪要;会议“产出”：会议纪要;PDCA是一个训练的过程;官：警察;萝卜 + 警棍;教练;价值 + 教鞭;如何理解“训练有素”？;刘翔栏上时间缩短0.1秒 自信满满08肯定没问题;如何理解“训练有素”;教练的5根“教鞭”;训练的难度是什么？;反复教、反复练、……;训练的结果是什么？;;大众化 大白话 理解了，流传了，沉淀了---有用了 流程化 标准化 职业化，规范的意识 数字化 量化 基础管理 。。。。 真的想做，敢