管理信息系统的战略规划和总体规划讲义.pptxVIP

管理信息系统第3-4讲 管理信息系统的战略规划和总体规划(关于业务流程重组的补充资料）主讲：宫小全 副教授单位：北方交通大学经管学院信息管理系引入： 在管理信息系统建设过程中，长期存在的问题之一是如何解决好业务流程不合理问题。尽管在业务流程分析过程中通过减少环节、删除多余的步骤等措施，尽管在进行系统规划时提出要用批判的和创新的观点，但仍然只是局部的，并未从根本上提高管理信息系统的质量，提高组织的效率和效益，需要对现有存在的系统进行大刀阔斧的改革，这就是业务流程重组所要解决的问题。BPR形成的背景及驱动力 企业生存环境——全球化、技术更新、顾客至上 企业自身组织——组织庞大、资源浪费 理论基础价值链——为顾客创造价值供应链——资源全面整合核心竞争力——独特竞争优势TOC —— 瓶颈、解决什么是业务流程重组“业务流程重组（ Business Process Reengineering， BPR ）就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，使得企业能最大限度的适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。 ------Hammer Champy Reengineering The Corporation案例分析 Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付帐款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。BPR之前应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。BPR之后应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付帐款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。 业务流程重组四个特征根本性(Fundamental)思考彻底性(Radical)再设计显著性(Dramatic)改善流程 (Process)顺畅BPR关注的是什么——流程业务活动发生的方式流程流程的基本组成单元是活动业务活动可以分为：增值性、非增值性流程特点：目标性 逻辑性 层次性考察流程的两个角度：规模和范围流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽；流程的规模取决于它的内容，可简单可复杂，可包括若干活动或步骤。实施BPR后的企业组织BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位岗位流程经理岗位流程经理岗位BPR 实施阶段重组准备分析阶段流程设计实施Process Reengineering Life Cycle (PRLC方法)目标业务流程设计的基本原则清除—Eliminate简化—Simply整合—Integrate自动化—AutomateESIAESIA基本原则—清除删除无附加值的步骤过度控制重叠环节等待时间清除基本原则—简化简化所有过于复杂的环节形式程序沟通渠道简化基本原则—整合集成功能，理顺流程过程职责部门客户供应商整合基本原则—自动化运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程的运行质量数据收集数据传输数据分析自动化案例：某企业客户服务流程—变革前诊断客户客户联系部门联系记录诊断单检查维修情况维修记录单派工维修存在的问题 到了第三个部门才对客户作出响应；单据在传递中延误与丢失解决问题的水平一直徘徊在低水平。案例：某企业客户服务流程—变革后客户客户联系部门故障研究与分类部门诊断系统知识库 检查维修情况派工维修引起的变革 客户联系部门的员工素质提高； 检查部门的人员可以大大减少； 分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结； 利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。适者生存 能够生存的并非最强壮或最聪明的，而是最能适应变化的 达尔文 (1809 - 1882)BPR的十大误区只说不做或在不清楚的情况下盲动；2、从重组流程变成重组组织、而不是关注流程；3、将大量的时间花费在现有流程的描述上；4、重组工作没有得到企业最高层的真正强有力 的支持；5、完全由自己组织BPR项目，流程设计缺乏新意；6、流程重设计后直接组织实施而不经过试点。BPR的十大误区7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月;8、重组工作范围受到限制，重视流程而忽视员 工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退 位前两年进行BPR；9、 任命IT部门作为执行或依靠计算机软件完成 再造任务；10.忽视了员工