第国际企业战略第三章.pptxVIP

第三章 企业内部条件分析;第三章 企业内部条件分析;企业内部环境分析层次;一、波士顿矩阵(BCG);;2、BCG矩阵的制定：;象限 战略选择 经营单位赢利性 所需投资 现金流量;3、业务组合的基本原则：;;4、BCG矩阵的作用 为公司多样化经营提供了决策方案，为战略决策提供科学依据 掌握产品结构现状及预测未来市场变化， 合理分配经营资源。 5、BCG的缺陷 划分经营领域的方法实际操作中存在困难 强调相对市场份额并将其与经验曲线效应联系起来，这将忽视市场份额小但富于创新或灵活性企业的威胁 忽视表经营领域产品的相互关联性。;二、GE（行业吸引力-业务实力）矩阵;;（一） GE矩阵的制作： 1、GE矩阵的制作步骤： ? 将公司分为不同的业务单位 ? 计算每个业务单位所在行业的吸引力 ? 计算每个业务单位的业务实力 ? 确定业务单位的位置;;（二）GE矩阵的分析;5、监管业务（中－中）：榨取性战略，控制资源投入。 6、衰落Ⅰ型业务（弱－中）：尽快撤退。 7、衰落Ⅱ型业务（中－弱）：根据情况，分步撤退。 8、问号业务（强－弱）：区分业务状况，选择支持或放弃。 9、无希望业务（弱－弱）：果断撤退。;(三) GE矩阵的简化分析; 业　务　实　力 ;(四)GE矩阵的不足; 三、霍夫（C.W.Hofer）矩阵 霍夫矩阵（产品-市场演变矩阵）——根据所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营业务的竞争状态位置。 霍夫矩阵图形: ? 纵坐标:产品——市场发育阶段，分5个阶段; ? 横坐标:表示企业竞争地位，分强、中、弱三档 ? 霍夫矩阵由15个象限构成;;一、价值链的基本思想 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。 价值链表明：企业所创造的价值如果超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手，便拥有更多的竞争优势。;二、价值链中两类???值活动：;企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购;识别和界定活动：即按照基本活动和支持性活动将价值链活动进行分解。 描述价值链的技术经济特性：即每项活动对价值的贡献、每项活动的技术水平和每项活动的成本费用。 确定每项活动的结构性驱动因素：所谓结构性驱动因素是指影响价值活动的成本状况或差异化程度的结构因素。;识别和界定活动;识别和界定活动;采购部按传统成本会计的项目;; ? 各价值活动本身优化 ? 各价值活动间协调配合 ? 价值链与外部价值链之间协调;价值链分析案例;3.3 企业资源和能力分析;（一）资源的类型与属性;? 技术资源：包括专利、商标、业务系统、数据库。决定了企业的工艺水平，生产能力及产品品质等多个方面。它决定企业是否具有竞争优势的关键。 ? 商誉：包括市场声誉、形象、与合作者的关系。它决定企业生存环境。 ? 组织资源：包括企业组织结构类型及各种规章制度。它决定企业运作方式与方法。 ;2、按企业资源的形态划分：;二、企业能力分析; 企 业 能 力 类 型;3.4 企业核心能力与竞争优势;3、核心能力的评价标准;4、核心能力的种类;二、企业竞争优势;寻求竞争优势 ? 强化成功的关键因素，建立新的竞争优势； ? 通过增强与竞争对手的差异性，建立竞争优势； ? 通过建立新的竞争优势来建立竞争优势 保持和强化竞争优势 评价企业竞争优势方法;优势-劣势-机会-威胁矩阵（strengths –weaknesses-Opportunities- threats matrix简称 (SWOT) 把组织的优势、劣势、机会和威胁等的分析结合在一起，以发掘可能存在的各种细分市场。 帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具： SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。;;机会;案例讨论