绩效与薪酬管理概述.pptx

绩效与薪酬管理;案例;中国企业最大的管理黑洞 ——绩效管理 中国企业家的最大困惑 ——员工没有绩效执行力 ;绩效（performance）管理在推行中的核心问题与表现;我们常听到的抱怨摘录;绩效管理与考核;原理上，绩效界定的三种主要观点：;;全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么” 优秀绩效＝ 潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么）;影响绩效的因素;绩效管理概述;;关于绩效管理与考核;传统考核与现代绩效管理;A 根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性； *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法. ;B、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： *考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。;成功的绩效考核;;以明确的目标推动绩效管理;确保绩效管理的良性循环;有效的绩效管理体系应该是;一、建立绩效管理的组织;二、完善绩效管理制度;三、明确绩效管理责任体系;人力资源部与业务部经理的职责侧重;四、塑造绩效文化;五、选择确定有效的考核方法;360度绩效考核法;强制分配法;六、让考核者掌握绩效管理技能;七、完善绩效管理基础;八、确定清晰量化的考核指标;建立绩效指标体系;关于KPI;6. 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 7. 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 8. 有力推动公司战略的执行 9. 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 10. 使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中;某公司案例： KPIs指标体系构成;某公司的指标分解;客户服务;市场领先;平衡记分卡（ Balanced Score Card，简称BSC）;案例：A公司（综合平衡记分法方法）;基于BSC的KPI;价值树－KPI的制定法;可通过分析业务关键成功因素得出KPI;关键业绩指标的筛选;好的KPI应有以下几个特点;除了业绩KPI还有能力KPI;好的定性能力指标应有以下几个特点;业绩、能力、态度在考核中的应用;绩效考评结果的应用表;设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩;固定薪资与绩效薪资比例表; 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈： 使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能 沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划 使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度 ;对不同类型的员工进行不同的管理;绩效面谈基本方法;2. 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属;绩效面谈的准备;绩效面谈的步骤;倾听原则;在面谈中要避免出现的情况;绩效改进的方法;影响员工绩效的因素图;绩效差距分析：绩效的多因性;差距原因分析与解决;举例：XXX公司某员工绩效诊断;举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略;某连锁超市培训主任张先生： “薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近10年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的。”;薪酬（compensation ）管理; 北京某空调公司副总经理周先生： “作为公司的创始人之一，发工资时， 总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给 大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是 老板个人创造的，而是所有人创造的，是团 队创造的，只是这里面不同的角色起的作用 不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。; 某通讯公司总裁夏先生： “企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。　; 第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工