- 1、本文档共59页,可阅读全部内容。
- 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
- 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
查看更多
绩效发展系统;
绩效发展系统的宗旨与目标
绩效发展系统的主要架构
工作计划的协议
在职教导
年度绩效面谈
追踪行动;四川**农牧集团的绩效发展系统适用于所有经理级和科长级人员;宗旨; 鼓励每一个人承担起在其本人持续培训及发展方面的个人责任;;提供给每一个人每年一次正式的机会,使他/她能与其直属经理讨论目前的工作绩效表现和未来前程发展之抱负。;双方同意的工作计划; 在每一个绩效年开始之际,经理必须评估每一位下属的工作责任及工作范围,并与他们双方同意通过他们的工作计划,该工作计划包括一系列可衡量的工作目标. ; 可衡量的工作目标须设定如下:
提供正确的努力方向
帮助他们集中精力
激励士气
帮助衡量和监督绩效
提示业务重点及方向
;营运目标:
完成现阶段各个部门单位之目标; ——营运目标
是从企业之总体战略目标籍由组织机构由上而下的推展下去,该目标须包括为所有经理所设定之目标,并与其绩效奖金目标保持一致。然而工作计划目标也可包括一些其他长期的营业相关目标。
;绩效发展系统之基本组成部分; 在每一个绩效年开始之际,由工作者和直属经理共同同意完成的工作计划目标须记录在“工作计划目标表格”上。表格正本须由工作者保管,副本由直属经理保管,另有一份副本呈交给公司人事部门。;●明确的 S Specific
公司的期望是明确可以被理解的,且列出可观察到的结果
●可衡量的 M Measurable
目标必须是可衡量的、可参照,如数量、成本、时间等
●行动导向的 A Action-Oriented
应列一些为了达成目标个人可以采取的主要行动
;;工作计划目标样表;工作计划目标样版;工作计划目标样版;工作计划目标样版;四 在职教导; 在职教导Ⅱ; 参加一次正式培训课程
经理进一步计划在职培训
通过阅读或自习获得基本信息或建
议
观察其他人员——协助明确有效工
作 绩效所需要的基本知识、技能和
态 度
通过进行会议研讨以吸收经验或了
解实际的操作
由经理和下属一起讨论确定追踪行
动,以保证工作绩效的持续改善。
;在绩效年结束之际,经理须与下属见面评估本年的成绩,计划来年的工作绩效可以怎样改进,和讨论前程发展之期望。
;年度绩效面谈的目标;年度绩效面谈的目标Ⅱ;年度绩效面谈的目标Ⅲ;年度绩效面谈之准备
;★ 与上司一致同意通过 该工 作
者的工作评估
★ 评估该工作职位或级 别所需
要的工作技巧和行为
★ 从其他经理,或如适宜的话,
从面谈中获取相关反馈
★ 与上司讨论与工作者漏讨的
工作,以达成更好的目标; 非常优秀(O):绩效卓越,工作目标超额完成/宏大的指
标完成。——很少
优秀(G):绩效与期望之高标准相符,工作目标与指标
满意地完成。——20%
一般(R):绩效达到最低要求,工作目标与指标完成得
不令人满意——60%
; 较差(U):绩效与最低标准不符,工作目标与指标
明显著没有完成。如果该级别绩效没有尽快得到改善,
经理将会 面临解雇或降级至另一职位的危险。——很少
无法评估(N):为刚提升至一新职务或刚被公司录
用的经理保留。因为他们还没有足够的工作时间以根据
双方同 意的工作目标或工作责任范围进行正确绩效评估。
注:建议下属绩效级别时,经理必须考虑到下属采用何方法有效履行其主要
职责。;安排年度绩效面谈
安排面谈时,经理必须注意:;举行面谈Ⅰ;举行面谈Ⅱ;3、确定对工作者之本人意见的同意与不同意之
文档评论(0)