行进中的项目管理.pptx

行进中的项目管理[1]承接能力多元世纪项目情况汇总说明交付项目项目数量概要说明TAS新需求项目3深文、九州、久丰、微盘3华兴、北文、新丝路新TAS部署安装6山东联合、青西、酱香酒、北贵、东北亚、嘉兴华凝内部研发过程中6MTP、现货、清算、新银行接口、终端、资管老客户5星级4西北、粤国际、北文、冠东、大连再生、存在问题3长江、鑫江、海西待签约6通德、盛屯、久丰发售、哈贵、中渝、中原大宗银行平台4浦发、微信支付、银联、民生运维类10不一一列举项目总数：45承接能力评估承接能力微盘项目、新TAS项目，TAS升级项目，内部研发项目、监控运维要求。1个项目经理承接3个项目，1个研发同时并行3个项目可以，多个项目经理同多个项目时研发怎对任务就无法排期?项目存在冲突和打架严重需求响应基本达到预期，能在规定时间点出来，不管是通用版需求，还是个性化定制需求，但什么时间研发出来心中没谱？运维内在规定时间内完成部署，但TAS的运维还是存在较多疑惑，出现问题定位难，发现问题处理慢？研发的同时能承接的项目数量？如何通过制度和流程提高项目承接能力，通过补充资源和提高能力来提高项目承接能力承接能力评估运维项目支持紧急版本MTP每月1家通用版需求及定制化需求新TAS每月3家个性化需求可迁移至通用版需求微盘3个版本合并V2及V3内部规划项目5个TAS、MTP、微盘、现货、重点客户[2]一线的声音多元世纪面临问题项目周前短：1-3个月每一个项目的优先级都很高交付周期需求问题工作压力个性化需求较多谁叫的凶先做谁的，插入任务较多核心人员加班多鞭打快牛签约的合同迟迟无法交付资源问题项目验收资源如何做到有计划补充；新人：新人持续补充，如何快速熟悉业务技术并融入团队？项目上线后验收没有标准运维的服务标准客户的呼唤和呐喊客户研发信任是合作的基础观点内容观点内容售前的时候貂皮大衣，交付的时候给的是裤衩；系统方案不专业:方案是什么，为什么这么给，没有安全实施能力，性能与负荷指标是什么？产品质量不高，问题不断，修复问题时间长，出了问题不出解释；出了问题找不到人，问题找到人后给不出计划，给出计划后又按时交付不了，太不靠谱；如何做到有效监控？如何保证高可靠性运维，标准是什么？客户太强势，要什么就要给什么；需求老是变，需求到底有没有一个标准；又不是什么大不了的问题，缓缓吧；观点内容需求入口／出口唯一：每个项目要有明确的项目经理，运维的项目要明确对应的客服经理；需求基线：需求及时知会到客户，客户确认后进行基线，基线后如有变动走需求变更流程；项目交付过程中：工作分工、汇报机制、风险处理机制、变更处理等；项目交付承诺：保证里程碑点研发吐槽的声音1计划需求1、项目工期不合理，项目从合同签订就是不可能完成的任务2、不同项目交付时间冲突；项目需求和产品需求研发时间冲突；3、评审会议变成讨论会议，占用太多项目时间4、新人，对技术框架及业务不熟悉，赶工项目没有学习时间2流程规范5、项目早期没明确项目流程，后续才逐步完善，造成很多返工6、职责不明确；产品经理干了较多售前的工作、实施培训工作，项目经理承担了研发监督的任务，研发经理干了需求澄清活7、TAS部署复杂：配置手册、帮助手册不完善、银行接口上线客户所需要准备的材料3行进中的问题8、一个员工承担多个项目，工作效率低9、一个问题修改涉及到多个技术组，一级服务、二级服务等10、产品不稳定，兼容性不强；11 、监控工具不完善，不能有效发现问题并处理问题，研发花较多时间定位处理线上问题，没有沉淀完善的TAS运维知识库。12.需求的统一汇总项目经理的困惑项目交付流程体系项目经理是监工？疑惑疑惑交付的边界界定：合同约定外的内容处理？交付周期的界定：主要里程碑点，谁说了算？交付质量的界定：客户反馈的bug响应机制？交付能力的评估：项目、需求、产品研发？项目群交付如何有序：优先级项目启动后四处找人；交付周期无法承诺给客户，承诺给客户的延期；越是骨干活越重，加班越多；项目交付过程中陷入黑洞，项目经理何时才能脱身；项目交付过程中问题及需求如何响应？观点内容项目经理不是监工，也不是超级协调人，做到从人盯人到制度和流程来保证项目的有序交付；项目群的交付应该是有秩序的：售前项目有售前的流程、紧急项目有紧急项目流程，让每一个项目有一个合理的排期，和销售一起排优先级；版本发布节奏：区分个性化需求和通用需求，不同的需求有不同的交付期限，明确的产品台帐瓶颈与期望瓶颈：两头大、中间小当前产品规划：那个紧急处理那个，如粤国际、九州对冲研发测试未来产品规划：产品规划：做当前版本，规划下一个版本当前项目交付：人盯人，研发被动加班，交付周期随意Delay，如久丰融资理财未来项目交付：流程制度，任务驱动，主动反馈[3]建议与措施多元世纪应对方案客户问题及需求产品规划合同需求要做优先级划分，项目经