部门绩效衡量.pptxVIP

部門績效衡量;;分權化;分權化問題;貳、責任中心;成本、利潤與投資中心;責任中心;責任中心;責任中心;責任中心;部門損益表 ( 淨利基礎 ) 銷貨 $1,500,000 減： 標準銷貨成本 $750,000 成本差異(淨額) 25,000 775,000 $ 725,000 減：部門直接管銷費用 $225,000 分配管銷費用 85,000 310,000 部門淨利 $ 415,000 減：分配財務費用 95,000 部門稅前利潤 $ 320,000 ;12-7;責任中心;參、績效衡量;肆、投資中心之績效衡量;投資報酬率;總資產報酬率;投資報酬率之控制;方法一：增加銷貨 茲假定投資中心之投資金額不變， 銷貨可由$200,000增為 $220,000， 並假定淨利可由$20,000增為$24,000， 則： 方法二： 降低費用 假定該投資中心之費用可減低$2,000， 因此淨利可由$20,000 增為 $22,000， 銷貨及投資金額保持不變，則： 方法三： 減少投資 假定該投資中心之投資金額可由$100,000減為$90,000， 銷 貨及淨利保持不變，則： ;投資報酬率之控制;投資報酬率之控制;總公司之資產分配時，常見的分配方法如下： 現金：為此一資源較佳之控制及利用起見，現金常由總公司負責管理，僅部門交易所需的資金才分配於各部門，因此各部門僅包括少量的現金，由總公司控制之現金可以各部門預計之現金需求為比例分配。 應收帳款：各部門如保有本身之應收帳款，則應收帳款不必分配於各部門，投資基數僅包括各該部門年終所持有之應收帳款餘額。總公司保有之應收帳款可以應收帳款之週轉率(receivables turnover)為比例分配。 存貨：存貨係由各部門維持及控制，此時即無需分配，如存貨及其水準係由總公司集中控制，則可以預計的銷貨或用量為比例分配。 辦公設備及房屋：總公司???辦公設備及房屋可以各部門佔有之面積為比例分配。 ;投資報酬率的優劣點;投資報酬率的優劣點;肆、投資中心之績效衡量;剩餘利益;12-13;;剩餘利益之優劣點;剩餘利益之優劣點;肆、投資中心之績效衡量;利潤與投資基數;其他之投資基數;資產評價問題;肆、投資中心之績效衡量;投資中心績效比較;多種績效衡量