运营商社会渠道管理与分析.pptxVIP

1;目录 ;;;固网语音线路不敌其它载体以及固移替代产品是一个关键问题，尤其对于欧洲已进入市场的电信公司而言;;经过多年的移动渗透率的显著增长，在大部分欧洲国家，渗透率已达到其最大值;;;;;;;为了理解对于运营商的意义，罗兰.贝格评估了渠道一体化的发展、管理和组织;我们针对14家电信商进行了调研, 调研对象分布在提供固网语音/移动服务的已进入市场者和仅提供移动服务的挑战者，涵盖西欧以及中东欧;通过调研，我们发现运营商正在整合渠道和分销体系, 但缺乏对未来渠道混合以及组织需求的预见;(4);运营商把从销售到保留的转变作为分销渠道的主要挑战;总体而言，全业务运营商仍主要通过自身或第三方门店进行销售– 其他渠道的作用有限;0;虽然重要性有限，运营商却积极展开替代渠道;运营商网上销售中度自动化，但是服务自动化相当有限;电信倾向于在售后服务上使用直接渠道，在所有服务上展开所有渠道– 预期未来没有变化;;;;大多数渠道现在仍然是成本中心, 但自己的门店已成为盈利中心– CLV 发展不够;;分销渠道管理的主要作用仍是协助市场营销和销售活动;;受分销渠道管理控制的渠道范畴对于各固网语音/移动运营商来说是不同的，尤其对于呼叫中心;受分销渠道管理控制的渠道范畴对于仅提供移动服务的运营商相当一致;;;Orange制定了实现多渠道模式整合的路线图;Orange整合成功的关键有两个方面;从顾客的角度来看，渠道的成败既可以在前端也可以在后端;;在多渠道经营的同时可以吸引和保留高价值客户;跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的;价值最低的客户应该对应成本最低的渠道;42;在购买进程常常迥然不同的地方……;世界级的企业可以在他们跨渠道经营中发现客户;在多渠道经营的同时可以吸引和保留高价值客户;需要连接传统渠道以便支撑在线购买，并为放弃在线购买的用户提供后备选择;重复购买仅仅是以价值为基础的CRM渠道的起点;已开发的网络销售战略会提升非网络销售战略;另一方面，整合的渠道对于Orange内部的组织也提出了新的要求;一些说明如何跨渠道设计产品提供和组织结构的例子;;结合罗兰·贝格在各省项目实践经??，对社会渠道管理体系的问题进行初步诊断评估的时候，建议采用完善的方法，确保核心问题均能发现;53;虽然数量较多，某省移动授权渠道普遍存在质量不高的问题;;;;举例;A市的批发渠道分流大量号卡资源，已经开始阻碍零售体系的大力发展，导致A市移动对零售店面销售潜力难以完全挖掘;由于批发体系缺乏监管，造成移动产品价格和质量的一系列问题，从而最终影响用户的满意度;批卡商集中度和谈判能力的增强导致移动对渠道的管控能力下降，较大程度上受制于批卡商;如不加强管控，非授权渠道管理盲区将成为未来3家运营商竞争格局下某省移动市场份额损失的主要口径;某省移动目前的激励机制主要存在激励手段单一化、激励结构单一化、及激励时效短期化等三方面问题;目前社会渠道的酬金基本完全依靠放号、缴费、有价卡等基本业务，而新业务及服务酬金占比极小;与标杆省相比，某省移动在对渠道的服务维系、感情维系等方面有较大的提升空间;各类社会渠道的酬金差异较小，未能按渠道等级对优质渠道进行差异化激励;;;部分分公司酬金政策短期销售刺激导向更为明显，基本无绑定作用;;;经过问题的诊断，我们可以针对发现的问题制定相应的社会渠道转型方案;73;非授权渠道排查是渠道转型的基础；成功的渠道排查需要合理设定排查内容，明确排查方式;渠道排查的过程首先需要尽快和尽量多地建立确认信息 ，待排查结束后再调整号卡和酬金政策，以避免政策应用不当;排查的目的是要充分掌握各片区非授权网点信息，并明确发展目标;…，应对未来市场的三大挑战，以占据和保有优质终端渠道资源为目的，制定针对未来挑战的渠道规划;同步推进扩大零售店面建设和控制分销渠道的策略，加快推进“零售扁平化”进程，扩大零售体系的规模和质量，提升渠道掌控;79;根据各类社会渠道的战略意义，可将社会渠道分成核心层、紧密层和松散层，形成差异化的管理体系;某省移动目前的社会渠道核心层连锁商家主要包含各类手机、家电连锁及邮政特许店;各 地 州 分 公 司 实 体 网 点 1）;83;;酬金的金额应根据分层分级管理原则，在各层级中形成较明显的酬金梯度，实行差异化激励;紧密层渠道的长期业务发展基金应采用酬金池方案延迟发放，以达到长期绑定的目标;酬金池方案的基本思想是将店面的酬金一部分直接发放，另一部分注入酬金池，每季度按酬金池余额的一定比例发放;保持销售类酬金的稳定;;90;在分销商势力强大或移动渠道团队力量不足的地区，移动可以借力分销商与二级网点签订3方协议，作为实现完全直供的过渡;在借力签约的过程中需要加强窜货管理，明确批卡商不得向移动授权零售店门及已与移动直接签约的二级网点布卡;当移