资本运营培训教程.pptx

资本运营;课 程 内 容;课 程 内 容;第一章 绪论：资本运营的概念 ;一、资本运营的基本概念;资本运营的概念;例一：海尔的资本运营;海尔的资本运营;海尔的资本运营;海尔的资本运营;海尔的资本运营;海尔的资本运营;海尔的资本运营;海尔的资本运营;海尔的资本运营;二、资本运营的核心内容;购并;重组;（1）企业重组;（2）资产重组;资产重组的理论解释;资产重组的理论解释;资产重组的理论解释;三、资本运营的一个实践：国有企业债转股;国有企业债转股:效果;国有企业债转股:效果;国有企业债转股:效果;国有企业债转股:分析;国有企业扭亏解困分析;债转股主体-国有资产管理公司分析;国企债转股的思考;提 问;第二章 资本运营形式：实体与虚拟 ;国际认证 权威认证 ;一、扩张模式之一: 收购;资产收购合同;ST珠峰股份资产收购方案:评估与支付;ST珠峰股份资产收购方案:目的与预测;上市公司收购;《上市公司收购管理办法》;要约收购;法国SEB对苏泊尔的跨国收购;法国SEB对苏泊尔的跨国收购;法国SEB对苏泊尔的跨国收购;法国SEB对苏泊尔的跨国收购;部分要约收购;协议收购;协议收购;两者比较;分析与评价;复星集团的资本运营;复星集团的资本运营;复星集团的资本运营;复星集团的资本运营;复星集团的资本运营;委托书收购;委托书收购;委托书收购;一、扩张模式之二:合并;吸收合并：TCL模式;吸收合并：TCL模式;吸收合并：百联模式;新设合并: AOL TimeWarner;新设合并: AOL TimeWarner;问 题;二、收缩模式之一：公司分拆;公司分拆;二、收缩模式之二：公司股票回购;;股票回购;美国公司的股票回购;我国上市公司的股票回购;二、收缩模式之三：资产剥离;三、置换与重组;1、资产置换;1、资产置换：中石化;1、资产置换：G上汽;2、改制重组;企业改制重组方案;3、破产重组;3、破产重组;破产保护;4、债务重组;5、股权无偿划转;四、资本运营的虚拟形式;第三章 购并的理论与动因;1 、效率差异论;2、价值低估论;3 、经营协同论;4 、经营多角论;4 、经营多角论;经营多样化的基本类型;5、 交易成本论;企业的性质;企业的规模;如何解释企业“联合”和“一体化”行为; 6、 委托代理论;7、 市场竞争论;二、购并动因;三、购并类型;三、购并类型;三、购并类型;三、购并类型;三、购并类型;第四章 购并的计划与实施 ;一、购并计划阶段;1 、购并：企业的公司战略;法国施耐德在中国的购并战略;战略启示;2、确定购并的目标企业;3、专业性中介机构的介入;二、实施阶段;1 、目标公司的价值评估;现金流量折现法（DCF）;账面价值法（Book Value);市盈率法(P/E);2、购并支付方式;现金支付;证券支付;证券支付;分期付款;3、反收购防御;前置防御策略;（1）相互持股;（2）“毒丸”计划;（3）两极再生资本化;（4）公平价格条款;（5）员工持股计划(ESOP);（6）“驱鲨剂”条款;“驱鲨剂”条款;（7）金降落伞;过程防御策略;（1）股份回购;（2）白马骑士;（3）绿色橄榄;（4）焦土政策;（5）管理层收购(MBO);（6）帕克曼式防御;（7）诉诸法律、拖延进程;4、谈判及融资安排;5、起草并签署购并协议;第五章 购并后的整合与核心能力;整合原则;一、业务整合;二、组织整合;三、人员整合;四、文化整合;购并整合的范例：思科的购并艺术;购并整合的范例：思科的购并艺术;购并整合的范例：思科的购并艺术;购并整合的范例：思科的购并艺术;购并整合的范例：思科的购并艺术;五、核心能力;第六章 跨国购并;一、“走出去”跨国购并;1、走出去战略;;为什么要“走出去”;“走出去”的实践;;;2、中国企业实施走出去购并战略的具体实例;3、中国企业实施走出去购并战略的特征分析;;;;;4、中国企业实施走出去购并战略的问题及其对策分析;对策1：政府要为企业跨国购并创造良好的宏观环境;对策2：放宽外汇汇出限制;对策3：建立对外投资保险制度;对策4：加快跨国购并与管理人才的培养;对策5：购并企业必须加强对国际购并市场的调查与研究;对策6：企业应重视购并后的整合问题;二、外资购并;外国直接投资FDI;外国直接投资FDI;;1、外资购并的动因;（1）跨国公司在华业务及产业整合;（2）获得市场和销售渠道;（3）建立生产基地;（4）其它;2、外资购并的途径;;;;;3、外资购并的影响;;思考题;第七章 五次全球购并浪潮;一、第一次企业购并浪潮;;第一次企业购并浪潮的特征;第一次企业购并浪潮的核心特征;第一次企业购并浪潮的动因和影响;二、第二次企业购并浪潮;第二次企业购并浪潮的特征;第二次企业购并浪潮的核