鑫苑战略诊断报告.pptx

阶段一报告文件;重要声明;目录;项目进展与方法论;;华新世纪咨询项目组采取了内外部调研、访谈、问卷调查、标杆企业研究、研讨等工作方法;华新在与鑫苑充分沟通和交流的基础上，确定了本次咨询项目的思路框架;诊断总体分析思路和框架;我们根据房地产企业发展的三个阶段对资源和能力匹配要求对比展开分析; 建立了严格的企业内控机制; 战略对统一员工思想的作用发挥不力，造成员工对战略目标实现的信心 总是持怀疑态度; 没有建立标准化的业务流程系统;鑫苑发展历史回顾;鑫苑置业经过7年的高速发展，已经成长为郑州市和河南省有一定影响力的企业; 鑫苑置业销售收入以97%的速度高速成长，2004年在郑州市房地产企业中销售收入位列第二;鑫苑成立至今，经营业绩稳步增长，为鑫苑发展奠定了良好基础;从鑫苑发展历程看，企业家精神、团队、文化和市场机会是鑫苑获得高速成长的主要因素;鑫苑实现跨越式发展的必然性;面向未来，鑫苑为自己制定了宏伟的发展目标，同时绝大多数鑫苑中高层对公司未来的发展充满信心;;大量产业调控政策的出台使房地产行业面临资金短缺、竞争增加、市场要求提高等各方面的挑战;;总的来看，所有政策出台的目的并不是整体打压和限制其发展，而更多是一种行业规范，使房地产行业更加健康良性地发展;在历经起步（1979-1991）、过热（1991-1993）和调整 阶段（1993-1998）后，1999年中国房地产业步入复苏和稳步增长阶段;根据华新的“中国产业竞争发展四阶段”模型，鑫苑的核心业务房地产业处于“有限竞争阶段”，存在巨大的市场空间;从我国房产业的分布上来看，房地产业主要集中在东部沿海地区，但中西部各省区近年来的房地产销售状况开始启动，增长率大都超过了40%，伴随着国家的政策倾斜有着较好的发展潜力;政府加快城市化进程以及货币化分房的全面实施，将推动郑州房地产市场的持续增长;郑州房地产市场经过2001— 2004年的快速发展，目前仍处于上升期同时面临竞争格局的调整;鑫苑实现跨越式发展的可能性;;财务状况分析;从杜邦分析的结果可以看出，鑫苑的发展通过不断提高运营效率，依赖持续的高负债，降低管理成本推动净资产收益??不断提高;虽然鑫苑公司2001－2003年的资产规模年平均增长率高达38％，但是与标杆企业相比，鑫苑目前的总资产规模依然很小;鑫苑公司的资产利用水平非常高，资产管理能力较强;虽然鑫苑公司2001－2003年主营业务收入年平均增长率高达128％，主营业务利润年平均增长率高达104％，但是与标杆企业相比，鑫苑目前的收入和利润规模依然很小;鑫苑公司财务杠杆系数过高，一方面使得股东权益回报高，另一方面使得公司面临巨大的财务风险和沉重的财务费用;鑫苑的现金流相当稳健，企业运营的抗风险能力较强;鑫苑公司的产品毛利率偏低;鑫苑公司管理费用控制能力出色，但是财务费用占成本比例高于一类标杆企业;鑫苑公司在过去三年高速稳健发展，财务状况良好，成本控制能力强，但是财务杠杆系数过高，公司如果要继续保持高速稳健发展势头，必须开辟新的融资渠道; 企业内部资源与能力的分析;经过7年的发展和积累，鑫苑已经形成了自己的优势,并且这些优势具有较强的延展性，对鑫苑未来发展支持度较高;续;内控管 理系统;;;鑫苑经过7年的成长，积累和沉淀了优秀的企业文化，极大支持了鑫苑的发展;鑫苑文化营造了一个健康、简单的人际关系环境，为鑫苑长足发展奠定了良好的组织基础;鑫苑文化很大程度上已经得到员工认同，并产生一定的吸引力;鑫苑建设学习型组织模式为提升和构建鑫苑竞争优势奠定了良好基础;鑫苑通过不断强化内部管理，具备了较强的项目管理能力;建立了完善的物业管理服务体系，物业管理和服务有力促进了鑫苑品牌的提升;综合上述分析，华新认为企业家精神与鑫苑团队、文化等优势形成的聚合效应拉动了鑫苑的成长;基于未来，企业家精神拉动企业成长的模式必将制约鑫苑发展，因此鑫苑需要突破依赖企业家拉动企业发展的瓶颈，树立理性权威，建立基于战略推动企业快速发展的模式;;华新世纪认为：鑫苑要想实现作强做大的目标，必须逐步跨越房地产企业发展的三个阶段;;结 论;结 论;;鑫苑已制定了未来的战略目标，但缺乏实现目标的路径，战略体系不完整;缺乏基于未来目标实现的详尽的业务安排;鑫苑没有使用系统科学的战略规划方法，战略决策程序和标准缺乏系统性;由于缺乏统一的实施部署，未建立完善的战略管理过程，目前公司各部门战略行动缺乏系统性和一致性;调查显示，鑫苑在战略实施、控制和评价上都需要做出较大的提升和改善;根据战略目标制定短、中、长三个时间层面发展战略规划，是保障鑫苑未来切实实现公司战略目标的有效手段，这也是本次咨询项目需要回答的问题;财务的动态支持程度 目标市场经验积累 专业人才储备 政府及政策的支持性 与公司其它项目的互补性 实体资源的易获