降低工厂成本和生产效率提升课件.pptx

降低工厂成本和生产效率提升 ;第一讲：管理人员角色与成本意识 ;生产的三要素=投入的资源 ;管理循环PDCA;TQM的基本工作思路就是PDCA 即“四个阶段八个步骤”; 行动计划－－目标工作单;实施Do;成为合格生产管理者的五个必要条件;生产主管的地位和使命;成本费用的构成内容;成本流动与财务报表的关系 ;第二讲：降低成本前提－损失（浪费）分析  ;;;工厂常见八大浪费;;;;;生产作业中的作业改善;7个“零”目标;7个“零”目标;7个“零”目标;第三讲：降低成本管理－作业成本法;【案例1】北京天法机械加工公司铣磨车间生产若干种零部件，2003年3月2日又新承接了两架机车专用连接器，编号为2B47，3月8日完成。生产期间直接材料领料3次，金额（元）分别为660、506、238；参与的职工4名，为连接器耗用的工时（小时）分别为5、8、4、10，工资额（元）分别为45、60、21、54。制造费用按预定分摊率和实际直接人工工时进行分配，铣磨车间预计的制造费用总额320,000元，正常产能下直接人工工时为40,000小时。根据这个案例，我们说明如何使用订单法计算产品的总本和单位成本。 ;领料单 ;工时卡 ;;【案例2】全球机械制造公司的装配车间装配一种特殊油泵。2003年3月1日无任何存货， 截止到3月31日投产并测试车间的油泵为400只，其他相关资料如下： ;【案例3】在案例2的基础上，增加期末在制品。相关资料如下： ;与案例2比较，在案例3条件下计算油泵的成本会遇到什么新问题呢？新问题是：我们不能用本期发生的总成本直接除以完工并转出的油泵数量求得油泵的单位成本。因为本期发生的成本既用在完工并转出的油泵上，也用在上未完工的在制油泵上，而一只在制的油泵与一只完工的油泵是不相同的。解决的方法就是将在制品折算成完工产品，即计算所谓的“约当产量”。然后用本期发生的总成本除以约当产量，求出油泵的单位成本 ;约当产量计算表;产品成本和在制品成本计算表;【案例4】在案例3的基础上增加期初在制品，可以看成案例3下 个月即4月份的情况。相关资料如下： ;加权平均法下的约当产量计算表;产品成本和在制品成本计算表;部门生产报告 ;标准成本系统 ;成本中心的确定;??本标准的制定 ;标准直接材料成本 ;;标准直接人工成本;标准直接人工成本 ;标准制造费用 ;成本差异分析 ;成本差异的原因和责任 ;其次，讨论直接人工。工资率差异原则上不是生产部门而是人事部门的责任，但生产部门如何安排本部门职工的工作也影响工资率差异。例如在生产过程中使用工资级别较高、技术水平较高的工人从事了要求较低的工作，造成浪费，影响工资率差异。人工效率差异是考核单位工时生产能力的重要指标，降低单位产品成本的关键就在于不断提高单位工时生产能力。影响人工效率的因素是多方面的，包括生产工人的技术水平、生产工艺过程、原材料的质量以及设备的状况等等。所以，人工效率差异原则上应该由生产部门负责，但同时还要具体分析，找出产生差异的具体原因，分清不同的责任部门，以便于更有效地控制成本。 ;最后，再来讨论制造费用。原则上，变动制造费用的耗费差异和效率差异由生产部门负责，而固定费用中的能量差异则大部分不是生产部门的责任。严格说，按照传统标准成本制度无法严格区分制造费用的责任，因而也无法进行严格控制，只有采用作业成本法，才有可能根好地解决这列问题。;成本业绩报告 ;作业成本法;作业成本法基本原理图;作业的分类;作业的分类;作业成本法的优点;第四讲、如何实现流程效率最大化 ;工作简化、动作改善四原则;;序号;工程;工 程;;产品工艺分析 ;产品工艺分析 ;产品工艺分析 ;产品工艺分析 ;;第五讲 如何实现生产线平衡效率最大化;均衡化;生产平衡操作方法; ;3.改善措施： 3.1改善瓶颈工序,将工序3的定位动作(8秒)给工序2完成; 3.2合并作业,将工序5与6合并由同一人完成,工序7和8合并由同一人完成; 3.3增加机械装置将拧螺丝作业时间压缩到22秒;4工序改善基本方法:分担转移,作业改善压缩,增加资源减小瓶颈,拆解和去除,重排,合并等.;第六讲 如何实现生产同步化;导入案例;“一个流”生产;1、流线化生产的意义;项目;3、流线化生产的八个条件;流线化生产的8个条件;改善前;改善着眼点;改善后;项 目;改善前;改善后;案例分析:一个精益生产单元的设计; 步骤1：计算单件产品生产时间（Tacttime） ;铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立