长江商学院曾鸣集团公司战略.pptx

集团公司战略 曾鸣 教授 长江商学院 对集团公司战略的挑战 股东能轻易地自行分散投资以降低风险。为证明公司总部存 在的必要性，公司总体效率应该比资本市场的表现更好。 公司总部并无直接创造价值的途径 只有业务部门通过定位和竞争优势才能创造价值 公司总部只能通过对各业务部门施加影响，才能创造价值 总部所创造的价值应该远大于其成本 集团公司的整体价值必须大于其各组成部分之和 公司战略三角 能做什么：能力组合 怎么做 商业 协同 控制 竞争优势 想做什么：业务组合 Newell创造价值的体系 高 低 创造的市场价值 一年 两年 三年 收购表现 较差的企业 公司的优势 Newell 化 利用总部的经验 保持和客户的关系 “最优做法”的转移 发展采购能力 改善客户服务 改进流程 持续的改进 保持控制 实施财务控制 安装系统 升级系统 组织结构 部门制 生产/EDI 大规模 国内市场 最先进的EDI系统 库存管理 人事 横向调动 统一的薪筹系统 奖金：高百分比的奖励 总部 2% 费用 360 名员工： EDI， 数据处理, 等. 15名非常有经验的高级经理 保持与零售商的关系 给各部门出谋划策 创造“最佳做法”转移的氛围/环境 销售市场 “Push” 战略 采购能力 优秀的客户服务 控制 严格的财务制度 “条状”把关 变化过大＝失控 行为监控 Newell 的组织结构 Newell 战略 1967: Newell 确定自己的基本业务是，制造大批量的诸多产品，售 给大批量入货的推销商。将多种产品组合后大包卖给大的零 售商，其营销影响大于每项产品单卖的影响。Newell打算通 过这种打包出货的营销手段进行发展。 1997: 使 命： Newell为大买家生产消费品并提供全面的市场服 务。 基本战略：Newell以突出优质的客户服务为宗旨，生产多个 品种的大宗消费品，以此树立品牌形象，并为股 东创造最大利益。 Tyco 如何做的 并购 自1993年来共700起并购 全部谈判由总部完成 控制系统 从上至下的严格 预算体系 每日现金流调配 文化 关注“数字” 高度的个人责任 着装随意 不开会，不搞备忘录 奖励系统 基本工资低 但奖励大－没有上限 奖金与利润挂钩 夏普公司-科技发展 高层i管理会议 公司技术战略会议 实验室主管会议 Gold Badge 特别项目团队 中期研发战略 中长期运营战略 研发规划会议 运营技术发展战略 运营技术发展战略会议 研发战略会议 研究实验室 公司研发组 协调请求、技术转移及技术交换 研究实验室 制造组/部门 夏普公司-种子需求模型 技术 产品/市场 种子 需求 未开发技术 未开发市场 需研发领域 需开发产品 已开发 技术 已开发 市场 电子元件/仪器 资源连续体 构成公司优势基础的资源是沿一个连续区分布的，一端是高度专业化的资源，另一端是非常一般的资源。公司在这一区中所处的位置，限制了公司应参与竞争的业务，并限制了公司在以下其他方面就组织结构设计可做的选择。 资源性质 一般性 专业性 宽 窄 业务范围 与拥有较一般资源的公司相比，拥有专业化资源的公司将在较窄的业务范围内竞争。 协调机制 转移 分享 资源越一般，公司就越可能通过转移（而不是分享）来有效部署它。 控制系统 公司办公室规模 财务 运营 大 小 随着资源的越来越专业化，从财务控制转向运营控制的价值也就增加。 资源越一般，分享的需要就越小，公司办公室也应就越小。 三个协调很好的战略 TYCO公司 NEWELL公司 SHARP公司 资源性质 一般 专业性 业务范围 宽 窄 协调机制 转移 分享 控制系统 财务 运营 公司总部规模 小 大 公司总部应有多少人？ Tyco公司 年收入120亿美元 6 个分部 有员工50人 Newell公司 年收入30亿美元 20 个分部 有员工375人 夏普公司 年收入140亿美元 5 个分部 有员