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成本控制预算管理与成本控制（上） 主讲:霍振先2009-05-09/10 讲师简介现任:国际职业训练协会认证讲师中国注册会计师协会会员多家咨询公司签约培训师曾任:上海金丝猴集团副总经理上海中大科技发展有限公司副总裁香港协和集团管理中心财务总监瓦轴集团朝阳轴承厂财务处处长第一部分：预算管理总论一、存在的问题二、西方预算基本理论1、 预算的含义预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种 表现，是以 .或现金流量的形式对企业生产经营活动所作的系统而详细的表述，是为了完成特定目标而对所拥有的有限资源进行合理安排，对各项经济活动进行有效控制的一种工具。数量货币2、 预算的作用预算的作用主要表现在以下五个方面：（1） 规划功能。（2） 组织功能（3） 协调功能（4） 功能（5） 功能3、 预算的分类（1） 按期限划分，可分为长期预算、短期预算。（2） 按预算内容，可分为 预算、业务预算和专题预算。（3） 按预算的编制方法，可分为 预算、预算、 .预算、 预算控制考核财务弹性固定滚动零基4、 公司预算管理循环5、 编制预算基本流程5、 编制预算基本流程 预算监控预算准备预算编制明确公司目标收集收入和支出信息，准备初步的预算预测分析实际情况与预算的差异预算标准化监控差异的产生，分析错误，检查未估计到的情况通过检查和分析资金数额验证预算数据系统评估重新预测和修正，考虑使用其他形式的预算，积累经验编制现金预算，通过损益平衡表监控现金流检查预算过程，编制预算第二部分：预算管理实务?关于预算目标的定位，实务中有两种倾向：一是定位 ，认为它就应该是企业的战略目标，将预算与长远规划等同，其结果是预算“高不成、低不就”，使用者大失所望，甚至怀疑预算的有用性；二是定位 ，认为预算只不过是对近期业务所作的预期，甚至将预算与预测混为一谈，其结果是预算没有明确的目标，这无异于没有方向，从而大大降低了预算的有用性。这两种倾向无疑均应避免。其恰当定位应该是：预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。其中，战略目标应作为一种 ，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调 ，必须能通过预算的编制体现出来。一、知己知彼：目标确定中的相关因素分析过高过低目标导向可操作性1、不同发展时期的战略决定不同的预算管理重点。（1)市场进入期——以 为重点。在市场进入或新产品开发投产期，企业面临极大的风险。这种风险来自两方面：一是 风险；二是 风险。资本预算管理可以说是这一时期资本支出管理的重要管理形式，它理应成为这一时期预算管理的重点。就资本预算管理而言，它主要包括：①积极进行投资概算②利用财务决策技术进行资本支出的项目评价。③项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。④融资预算。⑤利用上述各种预算对实际购建过程进行监控与管理。⑥对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。资本预算融资产品定位及投资?（2）市场成长期——以 为核心。产品能否为市场所完全接受、能在多高的价格上接受，从而表现为 ；成长期的战略重点不在财务而在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。在这一阶段，企业战略管理重点是提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。以销售预算为核心的预算模式主要包括：① 以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算②以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用等各职能预算③以各职能预算为基础，编制综合财务预算。 （3）市场成熟期——以 为核心.销售预算经营风险成本预算（4）市场衰退期——以 为核心。因市场趋于萎缩,与此同时，决策者急欲寻求新的经济增长点，以使企业转危为安；而未来的经营方向和潜在的投资项目均未确定，因此大量的净现金流量产生，并可能被个人效用最大化日益膨胀的经营者滥用。做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，就成为这一时期管理的重点。以现金流量为核心的预算管理，也就成为该时期的必然。?2、不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标。（1） 。企业的最高目标是创造价值，从整个企业集团来看，以济增加值是其最为恰当的目标定位。现金流量经济增加值经济增加值：经济增加值在经济学中又定义为 ，它是企业税后营业利润减去资本成本总额的余额，用公式表式为：经济增加值＝(2) 投资报酬率与贡献毛益。企业的集团内各分部或子公司，其主要目标是给予总公司回报，同时获得更多的收益，以壮大自己。投资报酬率=经济利润税后营业利润－加权资本成本率×占用的资本额或＝（投资后资本收益率－加权资本成本率）×占用的资本额各分部或子公司税后净收益/平均投入资产（本）*100%经济学家库耳的调查发现： 的大公司把投资报酬率作为评估投资中心业绩的唯一标准， 的大公司或仅使用投资报酬率，或将投资报酬率与剩余收益结合使用。贡献毛益。贡献毛益是营业收入减去所