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伊利集团库存分销系统信息化改造 伊利集团库存分销系统信息化改造 1500 万的含金量到底是多少？ 内蒙古伊利公司将在未来 5 年内投入 1500 万元进行企 业信息化建设。并且他们还将依据分销管理系统的柔性配 置，从管理分支机构和库存开始，将系统扩展到财务管理、 客户关系管理方面，为将来伊利大范围采用电子商务平台的 直销方式奠定基础。这对一个传统行业来说，可算是一个大 手笔啊！ 先知先觉信息化 伊利的决策层在企业信息化方面早有 #8220; 先知先行 #8221; 的举动。 1996 年，伊利进行了一次 #8220;MRPII 演习 #8221; 。MRPII （生产资源计划系统） 主要帮助伊利实 现进销存的信息化管理，解决原料供应管理问题。为什么说 它是演习呢，因为那次投入给伊利带来了太多思考。那套系 统目前还在伊利使用，但从安装到现在，一直都存在问题。 据伊利有关负责人介绍，他们只用了 MRPII 大约一半的模 块，还有很多未用上的模块，原因是与企业的管理方式很难 吻合。这套系统大约花去了伊利 200 万元的投资，虽然解决 了一些原料进货和存货管理的问题，但并没有达到预期的目 标。于是伊利的决策层开始思考：企业进行科学高效管理的 切入点到底在哪里？适合的方式又是什么？ 先建立局域网！ 到 2000 年，伊利集团的局域网已有 500 个节点，基本实现了集团公司人手一机。但刚开始接入局域 网时，员工并没有从观念和工作方式上改变过来，可以无纸 化的没有实现无纸。伊利的管理层也没有急于求成，而是通 过采取 #8220; 付费 #8221; 的方式来转变大家的习惯。比 如，员工可以把文件打印出来，但必须自付纸张费用；如果 员工看不到开会通知，就必须为迟到和缺席支付昂贵的代价 ——这样，大家就习惯了一上班就开机，一开机就上内部网 查看各种信息。这仅仅是伊利集团有效利用网络的开始，但 并不是伊利解决经营管理问题的主要途径。集团的信息技术 负责人付翀为记者讲了两个有趣的现象：一是在中层领导开 会讨论关于下一季度或年度的生产和销售计划时，最常见的 事情是，有人认为应该增长 40% ，有人认为应该增长 50% 。 理由差不多都是，去年或上个季度的发展态势不错，总应该 比去年或上个季度强吧！由于没有细化的数据分析，无法对 市场做准确的预测及采取敏感的应对手段。二是北京某连锁 超市集团的采购部门有一天同时接待了 3 名伊利集团的销售 人员。这与伊利当前的管理组织结构有关，伊利共有 3 种产 品：液态奶、 奶粉和冷冻产品， 因此相应地就有三个事业部， 并且是相互独立经营运作、管理结算。上述现象的出现应归 结于企业面临需重新整合内部资源，避免资源浪费的问题。 从构建分销系统开始 问题的关键已经找到了，伊利需要用一个强大数据网络 来解决。该数据网络要能覆盖其遍布全国的分销网点，使伊 利原有的业务流程移植到这个网络上来。 于是，2000 年 9 月， 伊利真正开始动手了。 但，伊利信息技术方面的人才不到 30 人，要想自己独立开发、实施、应用这样的系统，要面对的 问题实在太多， 于是他们决定采用用友伟库提供的 ASP 平台 产品及服务，实施运用分销库存管理系统。伊利集团目前下 辖三大事业部，每个事业部在全国都有近百家分支机构和销 售办事处，生产厂家近