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精美文档 . 国际权威治理媒体精粹 要创新，先忘记 〔《首席执行官》杂志，202X年3月号〕 　　许多企业开展新业务屡屡受挫，关键在于他们只学会了有选择地继承旧有成功业务，却无视了有选择地遗忘旧的成功业务。实际上，有一些因素让经理们“想说遗忘不简单〞。 　　1、集体本能大局部经理人更情愿采纳旧有成功业务的经营理念和模式，以转嫁自己的风险。这是一种集体本能的作用导致无法“遗忘〞。 　　2、信息传递渠道。因为新业务仍旧是在原有成功企业的领导框架下，许多经营指示仍旧是由原母企业发出，很大程度增强了新事业部员工的“记性〞，更简单固守旧观念，不易开拓创新。 　　3、经理人之间的联系。因为新事业部的经理们也是从旧有事业部门抽调来的，难免和旧事业部经理们之间有千丝万缕的联系，因此简单导致“记忆〞加强。 　　4、绩效评估系统。运用原有事业部的绩效评价体系于新事业部，相当于告诉新事业部成员，只有照这原来的方法操作才能获得较好的评估结果。 　　5、方案制定系统。这个系统如果不更新，那么只可能看到一个结果，新事业部无论在经营理念上，还是实践操作上都是旧有事业部的孪生兄弟，只惋惜这个孪生弟弟极简单因为水土不服而发育不良。 　　6、专家地位。假设旧事业部是以出口为导向，那么当然国际贸易专家是权威，但如果新事业部立足于国内市场，还沿用旧的专家系统，肯定是专家不专，效益不高了。 　　要克服以上这些障碍，成功遗忘以迎接创新未来，经理们可以采纳以下几点方法： 　　1、 外来的和尚好念经。适时适当地在一些有影响力的岗位上雇佣外来的人员。 　　2、 新事业部的工作直接汇报给最高领导层。肯定不能因为新事业部的微小，就只能寄生于老事业部。 　　3、 关系重建。尤其重建市场、生产等核心部门，与旧事业部“划清界限〞。 　　4、 设定适宜的工作节拍。赶快摒弃原来的工作节奏，他跳华尔兹，顾客就可以中意，但是你的顾客需要你跳恰恰舞。 　　5、 注意学习。新生事物的诞生，常常面临许多不可确定的困难，所以学习能力是新生事物的必备素养。 　　6、 制造全新的企业文化。创立符合市场要求的工作方法，需要适宜的企业文化支撑。 　　 先学习，后领导 〔sellingpower , 202X年3月〕 　　Selling Power网站的一项最新调查显示，大约67%的销售经理在赴任前都感觉自己还不具备作为销售经理的能力。而且67％中的大局部人说只能在工作中边做边学，从错误中吸取教训。这么多企业就不得不为这些错误买单了。 　　为了降低新销售经理履职可能给企业造成地损失，企业可以适当设计一些销售经理培训课程。 　　第一步，定义成功。必须依据企业的销售战略定义销售经理成功领导的标准。 　　第二步，依据成功的销售经理所表达的特征，总结出成功销售经理的衡量标准，然后通过与现有销售人员的比照，找出他们的差距，有方案和针对性地培养。 　　第三步，寻觅未来的销售经理。通过第二步的锻炼后，决定确有期望培养成未来销售经理的人选范围，援助这些未来经理候选人们提前开始进行领导人自我培养方案。 　　 真正做到言行一致 〔《哈佛商学院实战新知》，2006年2月27日〕 　　言行一致被看作优秀领导人必须具备的首要特质。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中就说：“言行一致、坚决不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越顶峰。〞 　　CEO们大都认为自己言行一致，但是他们的雇员有时却不这么认为。因为“价值晕轮〞的作用，雇员常常会将CEO传递的企业价值和战略观念解释扩大化，以符合自己的期望；或者由于“认知偏差〞，CEO没意识到自己存在言行偏差。 　　CEO的言行失调或雇员的理解偏差都会引发公司成员对CEO的不信托感，甚至产生对企业价值观和理念的疑心。那么如何解决这种CEO主动或被动的“言行失调〞呢？本文提出了以下建议： 　　1、分解目标，定点分配。明确解释企业价值理念下所包含的企业目标，并将目标层层分解，分配到具体的部门和人员身上。 　　2、让员工了解企业价值的精确含义，并定义价值理念能被扩大化的范畴和边界。因为员工能够通过价值理念的夸大化解释，寻觅到自己的价值认同，并以此作为自我鼓舞的手段，所以企业应该为员工留有肯定的想象空间。但是为了预防解释的天马行空，还是应该为价值诠释“划一个解释范围〞。 　　3、具体行为相应解释，预防误会。细化到CEO采取的行动，尤其是一些看上去有悖于企业价值方向但实际有利于企业开展的行为，为了预防员工的误会，CEO们有必要向员工做出详细解释。 　　4、善意对待每位员工的反响。要了解员工是否理解企业的价值理念，是否理解CEO们的行为，建立通畅的反响机制是很好的方法。同时，CEO应该制造一个放开式、宽松的环境，广泛采纳员工的想法