咨询结果某制造公司绩效体系.pptxVIP

**制造有限公司绩效管理体系暨中、短期激励;说明;;前期诊断回顾—冠盛公司绩效管理体系现状;绩效考核与绩效管理的区别;冠盛绩效管理体系总体框架;;目标管理是适合冠盛的绩效管理工具;冠盛绩效指标的选择及原则;结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的绩效指标结构;;;目标的分解需明确如下关键要素;;目标要素;通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同;在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理;;;目标管理卡使用方法3----下期目标设定方法;在目标完成过程中，上司需不断地关心部下目标的完成情况;用目标考评卡进行考评;;;;目标考评卡使用方法4----部门经理及以上人员能力素质评分标准;目标考评卡使用方法4----部门经理及以上人员能力素质评分标准（续）;目标考评卡使用方法5----员工能力素质评分标准;;目标考评卡使用方法6----员工培养目标考评方法;;;前期诊断回顾——中、短期激励现状;冠盛需建立以绩效考评结果为核心的激励体系;以业绩为核心的激励有如下几种方式;冠盛基于业绩的加薪办法;基于业绩的季奖、年奖发放办法;基于业绩的季奖、年奖发放办法(续);建议冠盛建立超额利润分享制度;其它一次性奖励;以业绩决定授予的股权/期权;根据绩效考评结果，制定业绩矩阵;考核结果应用;;其它可能的非物质奖励方法;;与业绩挂钩 的激励;业绩管理过程中的上下级职责分工;绩效管理过程中横向的职能分工;;绩效管理体系以绩效考核结果为依据，准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，有效的薪资激励体系为手段;为了通过绩效管理体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具;为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统;冠盛公司的高中层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础;;制定各个层级的绩效考评指标，需要首先确定03年经营目标实现的关键驱动因素;战略目标;战略目标;战略目标;战略目标;绩效考评指标需满足重要性、可衡量性和可控性标准的要求;用重要性、可衡量性和可控性标准对03年分解到制造副总的关键绩效指标进行筛选;从而得到制造副总03年的绩效指标及权重（建议）;并根据年度绩效指标确定制造副总第三季度的绩效考核指标及权重;战略目标;类别;类别;可能的关键业绩目标;战略目标;类别;第三季度关键业绩目标;战略目标;类别;第三季度关键业绩目标;用重要性、可衡量性和可控性标准对03年分解到企业发展部的关键绩效指标进行筛选;从而得到企业发展部03年的绩效指标及权重（建议）;并根据年度绩效指标确定企业发展部第三季度的绩效考核指标及权重;战略目标;战略目标;并根据年度绩效指标确定物资部第三季度的绩效考核指标及权重;战略目标;从而得到品保部03年的绩效指标及权重（建议）;并根据年度绩效指标确定品保部第三季度的绩效考核指标及权重;战略目标;从而得到技术部03年的绩效指标及权重（建议）;并根据年度绩效指标确定技术部第三季度的绩效考核指标及权重;战略目标;从而得到生产一部03年的绩效指标及权重（建议）;并根据年度绩效指标确定技术部第三季度的绩效考核指标及权重;战略目标;从而得到生产二部03年的绩效指标及权重（建议）;并根据年度绩效指标确定生产二部第三季度的绩效考核指标及权重;战略目标;战略目标;可能的关键业绩目标;战略目标;战略目标;战略目标;可能的关键业绩目标;战略目标;可能的关键业绩目标;战略目标;战略目标;可能的关键业绩目标;战略目标;战略目标;可能的关键业绩目标;战略目标;战略目标;可能的关键业绩目标;战略目标;战略目标;用重要性、可衡量性和可控性标准对03年分解到GSP营销中心的关键绩效指标进行筛选;从而得到03年GSP营销中心的绩效指标及权重（建议）;并根据年度绩效指标确定GSP营销中心03年第三季度的绩效考核指标及权重（建议）;战略目标;战略目标;战略目标;战略目标;第三季度关键业绩目标;战略目标;类别;第三季度关键业绩目标;战略目标;类别;第三季度关键业绩目标;战略目标;类别;第三季度关键业绩目标;关键业绩目标;关键业绩目标;关键业绩目标;关键业绩目标;关键业绩目标;关键业绩目标;关键业绩目标;关键业绩目标;关键业绩目标