企业战略管理案例分析.docx

1.可口可乐和格外可乐 美国可口可乐公司在 2004 年财宝全球五百家最大公司中排名 299 位，2003 年营业收入 173 亿美元，杭 州娃哈哈公司 2003 年营业收入约 12 亿美元。1998 年，杭州娃哈哈公司打算从国外引进最先进流水线， 推出格外可乐。当时决策层考虑最大的问题是假如可口可乐公司应战，格外可乐是否血本无归。假如价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出格外可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。 障碍 1：营销战略中融合民族性。格外可乐宣称“格外可乐，中国人自己的可乐”。首先使国内消费者在心理上就有了极猛烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延长到了可乐消费市场中。而可口可乐始终是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去宠爱“自己的可乐”。 障碍 2：恰当的市场战略取向。格外可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以猎取可以接受的市场份额。格外可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。娃哈哈期望能给可口可乐这样的印象：格外可乐的消灭会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。 障碍 3：制造混合动机。娃哈哈努力提倡可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿势消灭，否则它就不行避开使自已的销售额缩减。混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣扬一些领导者认同的策略，这样，领导者假如对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。 面对格外可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。可口可乐考虑的主要因素有： 因素 1：考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，假如可口可乐在这种优势形势下实行全面削价或配送等代价昂扬的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。对始终奉行低成本战略的可口可乐而言，假如报复，肯定是负和博弈。 因素 2：君子博弈因素。假如产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作阅历的企业之间开放，那么这些企业进行的可能是君子博弈。可口可乐作为世界品牌之冠，假如与格外可乐正面冲突， 有损其企业形象。 因素 3：让其他品牌可乐去狙击。可口可乐估计百事可乐和其他品牌可乐不会袖手旁观。百事可乐的价位略高于可口可乐，其它品牌可乐则略低于可口可乐。其他品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏格外可乐的进攻路线。 依据你所学的战略管理相关学问，请回答以下问题： 依据企业所处的竞争地位，可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什么角色？ 结合案例材料，你认为可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使格外可乐退出中国市场吗？为什么？ 2004 年 6 月，第一批格外可乐登陆美国本土市场，直接到可口可乐家门口挑战。你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否连续有效？为什么？ 面对家门口的挑战，可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使格外可乐退出美国市场吗？你对可口可乐公司有何建议？ 可口可乐公司是市场领导者角色，娃哈哈是市场挑战者角色。 不会。实践中，可口可乐没有报复行动。缘由：一方面娃哈哈公司构筑了反报复障碍，另一方面可口可乐公司出于多种考虑，特殊是君子博弈因素。可口可乐作为饮料市场领导者根本没有下决心与娃哈哈为敌，而是允许市场挑战者猎取适当的利润。假如报复，得不偿失。实践中，可口可乐面对类似的挑战包括以前的百事可乐的挑战都是实行宽容态度。 障碍 1 和 2 失效。障碍 1 失效是由于格外可乐在美国销售，可口可乐有理由反对美国消费者去宠爱 “中国的可乐”。障碍 2 失效是由于格外可乐在美国市场和可口可乐直接竞争。 不会。建议：面对娃哈哈的挑战，可口可乐应当调整它在中国的进展思路，从一个碳酸饮料的领导者转向一个“全方位饮料公司”，通过扩大产品线来反制以娃哈哈为代表的同行的扩张。可口可乐另一个手段是联合雀巢这样的跨国公司共同在中国打造饮料航母。 莱凯公司竞争战略选择 莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和闲逛鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。其次等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，全部这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。1992 年，莱凯的销售收入是 1210 万美元，而耐克是34 亿美元，锐步是30 亿美元，吉尔是4.3 亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的缘由之外，还由于高度专 业化、技术革新和迷人的形象和样式。依据上述资料，你认为莱凯公司应当实行哪种竞争战略，实行该种