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创新机制精准考核落实企业进展战略中国五矿集团公司在中心企业第一任期考核的三年中，中国五矿集团公司依据党中心、国务院的方针政策和工作部署，坚持把保证国家重要金属和矿产资源供应安全作为企业进展首要战略任务，着力推动战略转型， 积极深化企业改革，规模效益保持平稳、快速增长，取得了良好的经营业绩； 2007 年营业收入将突破1，500 亿元，利润总额突破60 亿元， 创新机制精准考核落实企业进展战略 中国五矿集团公司 在中心企业第一任期考核的三年中， 中国五矿集团公司依据党 中心、国务院的方针政策和工作部署， 坚持把保证国家重要金属和矿 产资源供应安全作为企业进展首要战略任务， 着力推动战略转型， 积 极深化企业改革，规模效益保持平稳、快速增长，取得了良好的经营 业绩； 2007 年营业收入将突破 1，500 亿元，利润总额突破 60 亿元， 30％以上，三项主指标均创历史新高，集团 净资产收益率水平达到 公司保持了连续七年的稳固快速增长； 在第一任期的三年中， 中国五 238％，2004、2006 年 矿集团公司国有资产保值增值率三年增长达到 年度考核被评为 A 级，国资委第一任期考核期被评为 A 级，并获得 2007 “业绩优秀企业”称号；三家控股上市子公司市值翻了一番； 年入围美国财宝杂志世界 500 强企业， 排名第 435 位，金属类企业排 名第 11 位； 多年来， 在不断探究和总结的基础上， 中国五矿集团公司业绩 治理工作不断推陈出新，成为集团公司战略治理体系的重要组成部 分，为公司的治理促进展起到了重要作用；今日借此机会，向大家简 单汇报一下五矿集团业绩治理工作中的一些心得体会， 并期望与国资 委业绩考核局的领导和兄弟企业的同行共享： 一、业绩考核曾经面临的突出问题 有人说业绩治理是企业治理中的世界性难题，在业绩考核改革 和创新的过程中， 我们也曾有过很多困惑； 特殊是在第一任期考核的 三年中， 在集团公司当时的治理体系和考核方式下，业绩考核工作存在以下几个突出问题：(一)如何处理战略规划目标、经营预算目标和业绩考核目标的统一仍是不统一的关系问题；假如考核目标与规划预算目标挂钩，考核目标过低导致战略规划和方案预算失真甚至实效，增加了集团公司战略治理和方案预算管理的难度，资源配置实效，影响企业经营成效；考核目标依据前三年 三年中， 在集团公司当时的治理体系和考核方式下， 业绩考核工作存 在以下几个突出问题： (一)如何处理战略规划目标、经营预算目标和业绩考核目标的 统一仍是不统一的关系问题； 假如考核目标与规划预算目标挂钩， 考核目标过低导致战略规 划和方案预算失真甚至实效， 增加了集团公司战略治理和方案预算管 理的难度，资源配置实效， 影响企业经营成效；考核目标依据前三年 平均确定，不与规划预算目标挂钩，就在企业进展上升时期，考核成 绩常常达到 200—500 分，在企业处在进展下降时期，考核目标又完 全无法实现，考核的导向和拉动作用无法表达，甚至显得荒谬； (二)如何解决考核过程中讨价仍价、承接考核目标值偏低，完 成值过高的治理失真问题； 在以往的考核中， 各经营单位为追求更高的考核成果， 千方百 计地承接低的考核目标，受到治理信息不对称和治理工具缺乏的制 约，谈判中治理者很被动， 指标分解不下去，每年快到下半年才签署 当年任务书， 对当年的经营几乎没有指导作用， 仅仅作为运算奖金的 工具． (三) 如何解决因单位经营难度差异造成的计分结果不平稳问 题； 在 2007 年之前，我们在考核中，未充分考虑各经营单位的规 模和效益的奉献度以及经营治理和增长难度， 在业绩考核得分上曾经 显现规模和效益较小的公司得高分，奉献度较大的公司得低分的情 况；职能部门业绩考核目标，也通常是由各部门依据自己的职责和工作重点提出， 部门之间由于工作性质差异，目标之间完成的难易程度相差较大，业绩考核分值难以平稳；(四)如何解决经营单位过分重视肯定数指标，忽视运营类相对数指标治理导向问题；在以往的考核中， 经营单位特殊是领导者更多的仍是关注利润总额和销售收入两项肯定 况；职能部门业绩考核目标， 也通常是由各部门依据自己的职责和工 作重点提出， 部门之间由于工作性质差异， 目标之间完成的难易程度 相差较大，业绩考核分值难以平稳； (四)如何解决经营单位过分重视肯定数指标，忽视运营类相对 数指标治理导向问题； 在以往的考核中， 经营单位特殊是领导者更多的仍是关注利润 总额和销售收入两项肯定数指标； 而对流淌资产周转率、 成本费用率 等相对数指标，因其不够直观，普遍关注不够，失去了此类指标应有 的治理导向作用． 综上所述，核心就是仍没有解决考核中的“精准”问题，而这 些问题的存在， 阻碍了业绩治理作为落实集团战略目标重要管控工具 作用的有效发挥；