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麦肯锡给实达带来的和留下的…… [推荐 ] 从 1998 年年底到 1999 年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至 于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。 时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时， “麦肯锡兵败实达”的话题也被重新 挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问倍受中国企业家的关注。而实达集团内部在反思造成亏 损的方方面面原因的过程中，也对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。 一、管理问题提出 叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实 达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损 的漫延，并以此建立新的发展平台。 1996 年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次 董事会议上都有几个投资议案需要审议。随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资 源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已 拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有 的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系 直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效 率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。 时任电脑科技公司常务副总经理， 现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过： 经过 10 年的快速发展， 实 达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的。 1998 年 4 月份，陈文立代表监事会 参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时 一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成 资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。而这些问题的主要根源都在于架构不合理、管理不善， 集团内有一种重经营，轻管理的倾向，许多精英都把力量放在抓单子、占市场、做形象上，很少人认真研 究管理问题。殊不知企业发展到今天这样的规模，市场规模扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造 成的损失也在成倍增加！ 实达要快速发展为国内信息产业的主流供应商，就必须突破管理上的“瓶颈” 。 从当时的外部环境看，中国 IT 业的竞争已进入白热化阶段，尤其在 IT 业的主流领域表现得更为明显。竞 争的加剧导致 IT 业进入微利时代。 在这一背景下， 企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在 管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争。 有人说实达现在（指连续亏损之后）请麦肯锡的时机就对了。此言差矣，稍有常识的人都知道，大病之后 方延医并非智举，实达在体质尚强壮的时候寻求良医正体现了实达人的远见和胆略。 1998 年实达请麦肯锡 诊断咨询的时候，企业仍处在一片叫好声中，但各种管理问题已经显露，并且是属于按照 “实达思路 ”已无 力解决的问题。客观地说，中国企业 20 年来摸索出的管理经验和实达创业 10 年时间对管理的探索还不足 以设计出能适应 IT 企业未来发展的组织架构和运行程序，于是，吸收和借鉴国际先进的管理经验，通过管 理体制的变革而形成竞争优势，就成为实达必然的选择。 二、导入麦肯锡 1998 年 5 月份， 叶总在北京与康柏谈合作事宜， 康柏中国区总裁谢克人告诉叶总， 1997 年他们花费巨资请 某国际咨询公司做了中国区的诊断。 谢先生是实达的老朋友， 说话直来直去， 他认为实达的市场策划不够， 而且在国际合作上也需要提高层面。因此，建议实达与咨询公司联系进行一次企业诊断。 叶总回来与班子商量了这件事之后，决定请麦肯锡咨询公司对实达集团进行诊断。 1998 年 8 月初开始，咨 询项