战略管控与运营概述.pptx

龙湖解析——战略、管控与运营;目录;学习龙湖什么：最值得学习的是心法而不是招式;心法之中，战略比尊重人更重要，前者决定能否打胜仗;仅仅是战略正确的企业已经足够凶悍;龙湖把两者结合，员工发挥出巨大潜能，组织发挥出令人可怕的强大战斗力（业内称龙湖有“冠军相”）;重申：学习龙湖什么？;导言： 学习龙湖什么;目录;1 龙湖的灵魂人物 ——1.1 具有职业经理人精神的企业家吴亚军;1 龙湖的灵魂人物 ——1.1 具有职业经理人精神的企业家吴亚军;吴亚军对名利的态度——淡泊名利，执着理??;房晟陶解读具有职业经理人精神的企业家吴亚军;整日忙于面试的吴亚军和许多民营企业家的思路差异：;1 龙湖的灵魂人物 ——1.2 具有企业家精神的职业经理人房晟陶;1 龙湖的灵魂人物 ——1.2 具有企业家精神的职业经理人房晟陶;如何评价房晟陶？他为什么选择龙湖“放飞职业理想”（吴亚军语）？房晟陶与吴亚军有什么共同点？;目录;2 龙湖的战略 ——2.1 龙湖的愿景;2 龙湖的战略 ——2.1 龙湖的愿景;2 龙湖的战略 ——2.2 龙湖对公司战略三个关键问题的回答;2 龙湖的战略 ——2.2 龙湖对公司战略三个关键问题的回答;2 龙湖的战略 ——2.2 龙湖对公司战略三个关键问题的回答;2 龙湖的战略 ——2.2 龙湖对公司战略三个关键问题的回答;龙湖选择的增长路径：先扩张产品线，再拓展地理范围;2 龙湖的战略 ——2.2 龙湖对公司战略三个关键问题的回答;2 龙湖的战略 ——2.2 龙湖对公司战略三个关键问题的回答;2 龙湖的战略 ——2.2 龙湖对公司战略三个关键问题的回答;2 龙湖的战略 ——2.2 龙湖对公司战略三个关键问题的回答;2 龙湖的战略 ——2.2 龙湖对公司战略三个关键问题的回答;2 龙湖的战略 ——2.2 龙湖对公司战略三个关键问题的回答;2 龙湖的战略 ——2.3 龙湖三大业务战略：核心能力与关键举措;最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价 效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度 商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值;业务战略1：最佳体验——核心能力 ;业务战略1：最佳体验——战略举措 ; 对市场的快速反应能力 快速研发和创新能力 基础性研究 学习、模仿与复制 系统化集成：产品模块化 流程创新优化及快速复制能力;关键点I：各地区公司加深在拿地前的预案深度，目的在于快速完成方案报批； 关键点II：严格控制交地、进场、开工、四证、市政公用等前提条件，作为重要节点严格管控； 关键点III：各地区公司提前下达研究课题，尤其是建筑单体研究，目的是在最短时间内完成预案； 关键点IV：研发部对复杂空间和难以表达的意图，要多运用大比例模型以及实物封样向营销、工程部交底；工程部也要用大比例模型、实物封样以及样板带路的方法向乙方交底，或要求乙方运用同样的方法向我们表述他对建筑和工法的理解。 关键点V：集团应固定很多工法和做法指导各地区公司快速开发。 关键点VI：集团应颁布优化后的制度、流程、指引、岗位说明； 关键点VII：集团应鼓励各地区公司将产品系列化，相互借鉴、学习； 关键点VIII: 集团通过激励与约束机制引导各地区公司复制与创新的平衡：新公司在第一年严禁创新，每年每个地区公司只允许1个创新产品，其余为适应性的改进产品和复制产品。;业务战略3：商业增值——核心能力 ;;业务战略3：商业增值——战略举措 ;龙湖2008年初时的产品选择 ;低密度物业研发的5个方向;高层、超高层研发的4个方向：;总图研究的7个方向：;产品创新机制：;;房企发展四阶段论是根据中国房地产行业环境和房企发展的经验教训总结出的方法论，具体含义的解读与蕴涵的重要判断如下：;管理为什么需要简单、有效？;;万科金地有点迷失于管理导向，每年一换的主题年像是缺乏清晰战略导向的形式主义。龙湖从无主题年，却有十年磨一剑的韧劲;行业里作为产品高手的老板不少，但吴亚军在产品、管理、识人方面都是高手，堪称行业罕见;战略群指采取相同和相似战略的一群企业。对每家企业按以下四个维度逐个回答问题，即可把中国的房企大致分为不同的战略群;业务模式复杂度适中，独具特色的龙湖地产;从战略群分析角度，评判中国房地产企业的竞争力;;美国住宅市场自2005年以来的衰退，以及大开发商的业务收缩（downsizing）对中国房企敲响了警钟，万科/华润/招商/世茂/龙湖/远洋/绿城/保利等大型房企纷纷加大对商业地产，特别是城市综合体项目的资本投入力度。;以往中国大开商不倾向于从事商业地产开发与经营，因为担忧降低周转率，影响销售规模做大。比如，华润置地投资物业比重