TPS丰田精益生产方式的理论架构.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 TPS丰田精益生产方式的理论架构  数十年来，精益生产方式透过不同学者的观看、调研，与丰田内部人员的发表、传授，已经形成一个完整的管理体系。精益生产之所以被广泛研究是因为丰田汽车及丰田供应链体系的强大竞争力，但除了日本丰田汽车公司外，因持续落实精益生产而取得长期竞争优势的企业却特别少。这主要是精益生产方式有一套与一般企业经营完全不一样的思路，依循此一思路建立的流程也不同，透过选择认同于精益生产的员工与供货商，从根本上建立一个持续改善、以流程为导向的学习型组织。美国密西根大学教授Jeffrey Liker通过对美国丰田汽车公司的长期观看及调研，归纳出精益生产方式的理论架构及实施原则，对于企业学习精益生产方式提出了更详细的原则与方向。  (1)长期的理念(philosophy)。精益生产企业特别重视长期的思维，从顾客及创造社会价值动身，不会为了短期利益而转变长远的战略思维。基于此一理念，管理决策也是以长期理念为基础的，即使为了维护长期理念而造成短期的财务成果受到影响，也不会转变既定的决策。这与一般追求短期财务成果的经营理念有极大的不同。当领导高层面对选择时，仍坚持既定的长期理念是极为困难的，这也是很多企业无法持续维持精益生产方式的根本问题。美国的安然公(Enron Corp．)就是一个鲜亮的案例。上世纪80年月安然的主营业务是休斯顿的天然气及电力交易合约，脚踏实地，稳扎稳打，业绩虽不轰轰烈烈，却也是呈缓慢成长，但后来由于高阶领导层只注意短期财务利益，不但公司破产倒闭，导致数万名员工几乎是家财散尽，也造成巨大的社会成本。而反观丰田汽车公司的理念，他们认为赚钱的目的不是为了公司的利益，也不是为了公司的股票上涨。赚钱的目的是为了能够持续进行投资、连续营运，为了安定社会、造福员工。例如，在1990年，他们为了重环保、保护自然资源，开头发展21世纪的新型汽车，最终在1997年研发成功了油电混合动力车(hybrid)。在能源价格高涨的今日，更可印证这种长期理念的重要。  (2)建立正确的流程以产生优异的成果。精益生产方式是一种流程导向的思维，认为有正确的流程才能产生期望的结果，精益生产企业对此深信并且奉行。流程建立在低成本、高柔性、高质量与高安全性的目标基础上，并且从经验中不断地改善，让流程更卓越。很多企业学习精益生产方式最简单看到，最先开头学习的也是流程，但这只是皮毛而已，多数的企业都只是学到流程的表象，这是导致精益生产失败的主因。精益生产方式是建立很多合乎最终经营理念的正确流程，并且透过很多工具监督这些流程彻底被执行，若执行过程有异常或偏离常轨时，可以马上被发觉与改正。这些流程与工具为：后拉式(pull)生产、节于fl(TAKT)与平稳化生产、安藤灯(Andon)、看板(kanban)等。  精益生产方式以建立无间断作业流程让生产过程的问题出现，透过后拉式生产制度来避免生产过剩，以平稳化的计划与排程让各工序工作负荷稳定，使用安藤灯来执行与建立遇到问题马上暂停以解决问题的机制、在源头就重视质量的文化(自动化)，以职务标准书作为授权员工与持续改善的基础，以看板作业沟通前后工序的进度、是否遵行计划作业的检核工具，车间中到处可见视觉化的看板，让作业中的问题无所遁形。经由建立正确的流程、有纪律的执行流程；然后再持续改善流程，产生更好更正确的流程，从而使得精益生产企业的经营成果优于一般企业。  (3)发展员工与事业伙伴为组织创造价值。精益生产企业始终将员工视为企业最重要的资产，不论是在企业营运高峰还是低谷，都不会转变。就算是在业务量萎缩时，也不会轻易解雇员工，而是将多余的人力投入改善活动中，期望在运营回复到正常水平常，经验丰富的员工可以马上上场。他们从开头就下功夫，招募与培训了解且认同企业理念的人员，并且栽培这些人成为各阶层的领导者，再由这些领导者教育其它员工，渐渐地让整个企业的人员思想全都，认同企业理念与目标。如此，在执行各部门工作时，可以落实执行纪律，即便为了落实流程作业而使得工作上较为麻烦，也不愿违背作业标准书的要求。在丰田汽车被彻底执行的一项制度是“安藤灯”(Andon light)，这是由自动化理念所产生的制度，它是用来促成员工持续改善与持续发展的工具。当流水线出现问题而员工无法进行排解时，员工就自然地启动安藤灯恳求支持，领班马上协助探讨与解决问题，在此过程员工不因显示问题而被惩罚，更因此被鼓舞。久而久之，企业内全部员工都具有改善的意识，也成为解决问题的高手，整个组织的竞争力必定优于其它企业。  除了员工外，精益生产企业将供货商也视为事业伙伴，当成企业的重要资产看待。从查找好的合作伙伴开头，就以长期互利、互惠的方式随时协助事业伙伴以共同成长，提升改善的