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PAGE 1 PAGE 1 企业战略采购方法浅谈  一、 企业的选购难题  大多数的企业都面临一个共性的难题——选购掌握。抱负的境界是“花最少的钱买到最好的东西”，同时“有效遏制选购腐败”。  但抱负究竟是抱负，一个不争的事实是任何企业的选购总是会发生这样那样的问题。总得来说目前在企业的选购管理中最常见问题可以归纳为：  1、 没有明确的选购计划，缺乏对选购需求的分析和对供应商的培育。选购上随便性很大，经常是这部门刚选购了一台打印机，第二天又有那部门申购同样的东西，选购上没有最基本的计划，并且缺乏部门间必要的沟通与衔接，全部的选购都是急性的，其结果就是选购部门在疲于奔命地买东西，根本没有时间做具体的市场调查，企业管理者却弄不清选购部门成天忙劳碌碌的在干什么。  2、 不注意长期供应商的关系管理。选购中只注意谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。选购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人，这种选购很像散兵游勇，难以成为正规军，其后果是售后服务没有保障不说，一旦发觉问题，人都找不到，同时在市场经济条件下一味追求单赢，只想着让自己合适，长此以往，把自己的名声搞坏了，查找合作伙伴的路越来越窄。  3、 没有把选购管理上升到事关公司存亡的战略性高度来考虑，不重视选购管理，没有把选购策略和合作伙伴（第三方服务供应商）的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分。许多企业的管理者单纯地认为选购只要钱花的少就是好，公司还有其他诸如市场、销售、研发等等重要的工作来做，公司的低成本扩张和谋求更大发展空间才是最重要的，选购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局。  4、 集团企业的分散选购忽视了整体利益的最大化。在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职选购部门执行统一的选购，公司集团壮大了，很多子公司开头自行组织选购，特殊是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满足统一选购而自行选购的状况特别普遍。管理者以为是相互间有制约是件好事，但实际上分散了选购量带来的价格和售后优势，忽视了整体利益的最大化。其表象下的实质是公司内部权力争夺，企业的管理者假如不在最初就予以严厉制止，其后果是不仅是资源的铺张和人工成本的增加，还会给企业文化带来不利影响。  5、 企业缺乏有效的工具和信息平台进行选购跟踪、评估、分析和科学决策。毕竟什么样的选购才是符合企业利益的？究竟选购价格为多少才是合理的？在普遍存在选购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？怎样才能事前掌握而不是亡羊补牢？等等问题每天都在困惑着管理者。其根本原因在于没有找到一个有效的工具进行选购的跟踪、评估、分析和科学决策。  二、何为战略选购？  战略选购是一种有别于常规选购的思索方法，它与普遍意义上的选购区分是前者注意要素是“最低总成本”而后者注意要素是“单一最低选购价格”。简洁地说，战略选购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般选购是以最低选购价格获得当前所需资源的简洁交易。  战略选购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个选购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略选购包括以下几个重要原则：  1．考虑总体成本；  成本最优往往被很多企业的管理者误会为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。选购决策依据就是单次购置价格，例如购买一台复印机，选购的决策者假如忽视了选购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品状况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，选购的总体成本实际上是没有得到掌握的。选购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必需有总体成本考虑的远见，必需对整个选购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。  2．在事实和数据信息基础上进行协商  战略选购过程不是对手间的谈判，而应当是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商供应有力的事实和数据信息，帮助企业熟悉自身的议价优势，从而把握整个协商的进程和主动权。  3．选购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系  双赢理念一般很少用在选购中，更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在选购的过程中总是我方为刀俎，他人为鱼肉。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略选购中也是不可或缺的因素，很多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的