从流程变革到管理提升--威华机械的精益路线.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 从流程变革到管理提升--威华机械的精益路线  经过一年多精益生产推进,威华机械在精益流程上具备了一定的基础,不管是单件流还是kanban拉动都打造出了雏形，执行也有了一定的经验。  虽然许多流程、尤其是现场管理还有许多问题，但回顾这一年多来的推进方式、方法还是可圈可点，或许也值得一些中小民营企业借鉴，今日的成果来之不易，总结其成功之处，以下几方面应当是关键或特点：  1.老板对精益的坚信和始终坚持：从理解精益那一刻起，威华老板就坚信精益生产就是其要找的那条路，是威华将来发展的唯一出路。尽管在过程中受到公司管理层的诸多质疑和怀疑，也在实施过程中面临巨大的困难（曾经公司出现过交付量降，现金流紧急），而马总的策略加快精益方式的推进，借此让大家更快的看到精益生产的好处，用事实来证明大家的质疑。  2.擅长动脑筋：精益生产许多时候只是一种思路，而不是详细运用的教条。在不同条件、不同环境的企业，尤其是管理相对落后的中小民营企业，其工具、方法的运用远不是想像的那么顺理成章。每每如此，威华老板总能想出一些方法，一些对他们来说适用的方法，尽管其中的一些方法我个人也不是很认同（比如安装摄像头来监控和管理员工效率），从长远考虑也不是好的方式，但至少现在对他们来说是有效的，究竟在当前状况下要提升其管理水平不是短期内可实现的。为什么不让他们去做呢，借小平同志说的：不管黑猫、白猫，抓到老鼠就是好猫。将来在条件转变时，好的方法可以连续，不足可以完善，不对的还可以纠正吗（当管理提升之后，摄像头可以拆吗！）？  就kanban的运行、检查、掌握就尝试过许多方法：从特地的检查团队（检查力度不够，怕得罪人而失败）、到工厂各层级主管负责检查和监管（几个关键的厂长不支持、不关心而失败），到其自身出马并加重考核力度。  3.调动大家来参与：曾经有一次，马总电告我说，让装配的一些员工来负责kanban制作、补充和零件跟催，并指定相应办公室人员与操作工对口，帮助kanban电子化(输入电脑)和打印，而且制定了相应的奖惩措施。我当时听了特别诧异，并阐述了我的担忧。但他还是那样作了，结果一段时间之后kanban的执行比之前好了许多。也曾经发动全体办公室人员制作kanban，整理超市零件。  在实时过程中也有教训，可能更值得反思：  1.欲速则不达：许多企业老板或主管在精益生产初见成效之后，往往开头追求推进速度，威华也有同样的想法，起初我也告诫过，但没有被接受（这也是许多时候令顾问很无奈的事情），(许多员工如是说:精益生产是很好,但战线拉太长了),当战线太长而不好掌控时威华应当理解了这句话.但已经无法后退了，之后只能从个别开头重新梳理，还好其有全体总动员的经验，梳理没有用太长的时间。但比较起快速推进后面临失控时的那一段徘徊过程，总体进度比之前设定的按部就班推进的计划要慢。  2.只是老板在思索：这一点似乎和上述第三点相冲突，但哲学的对立和统一总是让人折服。虽然许多人参与其中，但仅仅是被动接受，包括那些管理人员，做不好就告知老板说不行，而不会主动思索和克服其中的问题，思索执行的思路。以至于全部的事项都是老板在推动，踹一脚才走一步，有时候老板也无奈。当老板真的累啊，当一个不大也不小的企业老板更累，要管这么多人这么多事，而又没有人能分担（许多精益经理埋怨推不动，其实不仅是精益经理，连老板也有这样的窘境，精益推动者需要智慧）。  管理基础薄弱，是许多中小企业的共性，因此许多人说这种企业不适合推进精益生产，还不具备条件。而本人一直都不这么认为，路在脚下，一路前行：遇山开山，遇水搭桥，每走一步都可以遭遇苦难，而解决这些困难就能连续前行，解决问题管理也就提升了一级，解决问题也为下一步创造了条件。  走到了这一步，提升各级主管的管理能力是威华的下一个重点，之前就和马总探讨这个问题，最终马总已充分熟悉到提升管理的重要性和紧迫性。  因此，这一阶段，和威华管理团队制订了包括组织结构调整和完善、岗位职责制定，岗位新酬和绩效考核体制，人员对应和调整，并逐步落实管理机制和提升管理能力的计划，这也充分显示了威华管理变革的决心。这些可能和精益技术关联性不大，不过借助在摩托罗拉的工作经验，胜任这些内容的顾问工作应当也不难。  整合流程变革和管理提升，可能不只是威华，对于许多中小民营企业的精益生产来说定是必不可少的，留意好的做法是在试点流程改革的同时提升试点区的管理模式和水平，而把流程和管理相结合作为试点和标杆在企业逐步推广，不要轻易全面铺开。