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PAGE 1 PAGE 1 企业采购管理增大利润和案例分析  本文主要从制定选购计划、选购过程管理、选购成本分析、选购安全和保密等方面对选购管理加以探讨。 制定选购计划  1、制造、选购分析  一般而言，在选购之前首先要做制造、选购分析，以打算是否要选购、怎样选购、选购什么、选购多少以及何时选购等。  在制造、选购分析中，主要对选购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、选购评标能力等进行分析比较，并打算是否从单一的供应商或从多个供应商选购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部选购而自行制造。  2、合同类型的选择  当打算需要选购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型打算了风险在买方和卖方之间安排。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的嘉奖；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可依据详细状况进行选择。一般来说，其适用状况如下：  成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于掌握成本，目前很少采用。  成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。  成本加嘉奖费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。  固定价格加嘉奖费用（FPI）合同：长期的高价值合同。  固定总价（FFP）合同：买方易于掌握总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。  3、选购计划编制  依据制造、选购分析的结果和所选择的合同类型编制选购计划，说明如何对选购过程进行管理。详细包括：合同类型、组织选购的人员、管理潜在的供应商、编制选购文档、制定评价标准等。  依据项目需要，选购管理计划可以是正式、具体的，也可以是非正式、概括的。  选购过程管理  1、询价（Solicitation）  询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、商定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。  2、供方选择（SourceSelection）  这个阶段依据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：  合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。  加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。  筛选方法：为一个或多个评价标精确定最低限度履行要求。如最低价格法。  独立估算：选购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。  一般状况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。  3、合同管理  合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。  1）授权承包商在适当的时间进行工作。  2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。  3）检查和核实分包商产品的质量。  4）变更掌握，以保证变更能得到适当的批准，并保证全部应当知情的人员获知变更。  5）依据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。  6）选购审计。  7）正式验收和合同归档。  本文开头的案例揭示了将选购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，应当考虑项目生命周期内的最低整体选购成本。在实际选购工作中，许多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和全部权损耗成本等项目整体选购成本。  1、招标成本  首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。  然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。假如有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者担当；但是，从长远看是由招标方担当。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。  评标程序开头后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成本可能占合同价的2%到5%。假如因为某种原因必需重新招标时，这部分成本将大幅增加。  因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到5