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苏宁双渠道营销 小组成员：xx xxx xxx xxxx xxx xxx xx 01 苏宁简介 02 苏宁易购简介 03 苏宁历史进程 05 结论 04 苏宁双渠道营销 目 录 苏宁简介 苏宁电器 于1990年创立南京， 于2004年7月在深圳证券交易所上市。 截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，员工18万多人，品牌价值815.68亿元。 是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。 苏宁易购简介 苏宁易购，苏宁旗下综合网上购物商城。主营家电、3C、日用百货、图书、机票酒店、母婴、酒水等数百万种商品。拥有国内领先的女性购物平台红孩子。100%正品，全国联保，全场免运费，千城本地快捷配送，可门店自提，支持货到付款，让您安心购物！ 苏宁历史阶段进程 第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期---后来居上 传统百货商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担 苏宁 ：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销 客户先付款后提货---资金匮乏 由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，。 “淡季订货，反季节打款”的模式，构建了新型的厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局，确立了苏宁与主要空调生产厂家的战略合作关系 服务营销成为苏宁创业初期重要的价值来源和最强大的竞争优势，并且通过服务营销逐步创立了品牌信誉 建了服务安装队伍，并采取了上门服务的开创性举动，开启了全国关于售后服务保障的先河 “厂商合作，专业化服务，规模化经营”，差异化的经营模式----注重顾客需求 苏宁历史阶段进程 第二阶段：20世纪90年代中期-90年代末；　　　 反复思考，超前预判，果断选择主动调整经营模式以适应变化：　　　 一、利用空调行业混战、新品牌不断进入的时机，开拓新的合伙伴，维 持其传统的批发流通业务优势； 二、由“批发重心”回归到“零售重心”，开始进行连锁经营的探索； 三、单一的空调经营转向综合家电经营。 商业模式是：品牌模式+服务模式+多元化商品经营模式+零售模式。 苏宁在复杂的渠道竞争环境下，审时度势，巩固和确立自身优势，主 动求变，而不是一昧地妥协或强硬对抗，以零售为重点、尝试连锁经营 都开创了行业的先例，保持了领先的商业模式。 运营模式主要重点在于提升企业的管理水平，包括制度的完善、流 程的梳理、服务标准的提高。 苏宁历史阶段进程 第三阶段：20世纪90年代末-至今 商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式 +消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。 放弃自己做批发的优势→零售连锁模式 全新的业态模式， 满足消费者个性化需求的同时，满足家电制造企 业规模生产迅速分流、销售产品的需要。 产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的 竞争力。 各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全 价值链模式。　　　 苏宁自营模式，牵动了整个产业链的竞合模式变革，苏宁寻求自建销售 队伍，旨在直接面对消费者，了解消费者对产品和服务的真实需求，苏宁倡导采 购变革，从包销、定制到独销品牌，意味着苏宁开始全面研究商品，未来苏宁作 为商品专家的身份，将与上游厂家一起提高产品研发与制造效率与精准度。苏宁 倡导回归客户导向，意在向产业链末端，重塑价值链。 苏宁历史阶段进程 运营模式：组织再造+信息化+标准化+提升后台管理水平（物流等）+人才建设（含股权激励） 苏宁选择了差异化的竞争路径，以内涵式增长为主，辅以外延式增长：以后台建设为本，促进前台扩张，把内部优势外部化，以自己的专业、高效带动和提升整个产业链的效率，以自我约束的商业行为把中国家电行业引向集约化竞争。 企业组织再造 组织机构要服从于战略。这一阶段苏宁的战略定位于打造以服务为导向的连锁全国网络服务品牌，组织的目的就是通过强大的服务和管理支撑苏宁全国连锁战略和服务战略的运行。 信息化成为连锁企业发展战略的核心竞争力 　　苏宁从1994年就开始实施信息化管理，从早期的DOC系统到2000年推行ERP系统，到2005年开始实施SAP/ERP系统，2007年上线SAP-HR系统。采取股权激励、分享财富的运营模式一方面是对员工的奖赏和鼓励；另一方面是避免高层人才流动带来的损失损失，培养高度的凝聚力，打造稳定的管理层。对于人才的培养，苏宁采取了自主培养、长期扶持的用人制度 物流配送是零售企业的核心能力之一 2009年开始第三