基于实践的战略管理.docx

PGE \* MERGEFORMT PGE \* MERGEFORMT 1 基于实践的战略治理 XX：F270 文献标识： XX：1009-4202（20XX）11-115-02 一、引言  治理大师彼得德鲁克说：“治理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”由此可见，同样一种治理方法，作用于不同企业其结果可能会有所不同。关键是，如果这种治理方法可以给企业带来成效，那么就要坚持下去；如果不能，就要试图改变它。对于一个企业来说有效果比有道理更重要。  笔者认为，作为对企业治理起决定作用的战略治理，本身也是一种实践，套用大师德鲁克的话说：“战略治理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于实际；其唯一权威就是成就。”  一般来说卓越的战略制定和卓越的战略实施是卓越的战略治理的基本要素，也就是我们通常所说的战略能力和执行能力。因此，战略治理主要由三部分组成：战略定位，战略选择，战略实施。  二、战略治理理论概述  定位，重点是解决公司使命与愿景问题，即公司现在的生存问题和未来的进展问题。每个公司所处的环境和自身所拥有的资源、能力不同，决定了它们所选择战略的定位点就会有所不同。战略治理是一种基于实践的治理活动，制定战略的目的就是要为公司指明进展方向，最终实现公司各利益相关者的期望，实现公司所期望的成就。所以在战略定位阶段就要从实际出发，制定符合公司实际需要和公司能够实现的战略。企业首先要认真分析外部环境，以便使制定的战略能够适应其所处的环境。其次要分析内部资源和能力，清楚的了解自己，才能制定出真正适合自己的战略，从而才有实现此战略的可能性，一个超出自己所拥有的资源和能力范围的战略，只能存在于形式，对企业来说并没有价值。再次企业要评估利益相关者的目的和期望，以便使制定出的战略能够被接受，只有接受了这个战略，才会去实施它。  准确的战略定位之后就要进行战略选择，处于不同层次的治理者，选择战略的方式不同，要根据自己的实际情况进行战略选择。公司层战略关注公司整体目标和活动范围，以及增加各个不同部门的价值，所以作为公司层战略的制定者，就要从宏观角度去选择自己的战略，所选择的战略要有利于整体目标的实现。业务层战略关注的焦点是在某个特定市场上成功的开展竞争，所以业务层战略的选择更加侧重于竞争层面。职能层战略则将更侧重于具体过程或细节。  战略治理的最后一个阶段是战略实施。一个再好的战略，如果不能有效的实施，那它最终对企业来说也是没有价值的。战略治理是基于实践的，其唯一权威就是成就，如果一个战略的实施没有给企业带来利益，那么这就是一个失败的战略。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力，任何战略制定者都不可能制定出真正有意义的战略。  三、实例论证  福特汽车公司在初创的几年内，目标非常明确，就是要为大众制造汽车，制造工人们都买得起的汽车。正如同行们称福特是“疯狂的亨利”一样，福特制定的目标与当时一般人的观念相去甚远。那个时候，汽车是富人专有的玩具，价格昂贵，性能也谈不上稳定可靠。经过多年的精心研制，亨利福特终于造出了自己梦想中的汽车。这种T型车牢固结实、容易操纵，售价是825美元。1908年，他们就卖出了10000多辆。为了让人们能够买得起汽车，他采取了规模经济。T型车的售价越廉价，买得起的人就越多；购买T型车的人越多，每辆车的平均成本也就会越低。到了1921年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的55％。但是1927年5月，福特在与通用的竞争中失败了。这场大败后亨利福特终于意识到：一旦人们都拥有了汽车，他们的生活就发生了彻底改变。这就意味着，某人购买一辆汽车，可能只是他购买的第一辆汽车，人们还可能购买第二辆、第三辆，也更乐意购买更好的汽车，这种汽车会更加舒适、强劲、时尚。伴随着美国经济的繁荣进展和分期付款购物方式的出现，越来越多的人买得起更好的汽车了。而定位于低价市场作为基本交通工具的T型车，已经不能满足人们的需求，现在甚至要以比旧车更低的价格出售了。  福特汽车公司告诉我们：战略治理是基于实践的，所以制定的战略不是一成不变的，我们周围的环境在变，因此我们的战略也应当随环境做适当的调整。在本案例中，福特公司最初将自己的战略定位在“能让更多的人买得起汽车”。在这样的定位指导下，他引进了规模生产线，设计出了适合大多数人使用的汽车。当时福特汽车凭借其正确的战略定位和有效的战略实施，在为顾客制造价值的同时，也为企业制造了丰厚的收益。但世界在变，环境在变，人们的需求也在变，战略治理是一种基于实践的治理活动，所以它应该随着周围环境的变化做相应的