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PAGE 1 PAGE 1 采购风险管理框架  这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，称之为选购风险管理框架( Procurement Risk Management，PRM)，为此还成立一个研究小组进行框架的研究。  供应链风险导致了很多厂商收入损失和股东价值下滑。惠普公司是很多电脑零部件的大型购买方，其中包括存储芯片、硬盘和LCD屏幕。购买量巨大，这一方面意味着本公司的选购实力，另一方面也意味着巨大的风险。就成本和可获得性而言，高科技产品一直处于动态变动之中，价格随时间波动的趋势特别明显：同时，高科技产品的生命周期特别短，特殊是计算机市场需求变化快速，难以捉摸。这两者综合起来产生了巨大的风险。  小组对很多失败的案例进行了认真研究和归纳，问题主要分成了以下三种状况：价格风险、需求风险和可获得性风险。可获得性风险主要是指从哪里选购，以及需要时整个市场是否存在可供应量的风险。研究小组也正是从以上三种风险着手工作的。  1．建立预估模型  研究小组成员以前在金融市场有着丰富的风险管理经验，从而他们将华尔街模式运用到了新的PRM身上。华尔街上的很多风险管理原则是可以适用于供应链，但最基本的战略却无法轻而易举地转移到供应链管理上，同时，金融风险管理方法也无法解决需求和可获得性方面不确定性的问题。  如今供应链管理实践强调的是通过安全库存战略也掌握需求和可获得性风险，但安全库存在掌握产品成本上又束手无策。有人提出将全部风险推向供应商，但供应商可以从中要求风险溢价，即涨价来掌握风险，这实际上对购买方而言是隐含的成本，而且达不到双赢的目的。在整个供应链中，成本、需求和可获得性三种风险都需同等重视，并且三者之间相互关联，这意味着需要同时应对。  在惠普选购的多种元件中，存储器由于在产品中使用广泛而被选为框架的试点。存储器价格极不稳定，尽管长期看来，价格趋于走低，但该元件的价格几乎每周都有很大变化。  传统上，存储器的选购通过预估和选购订单进行，但究竟是在现货市场购买、签订短期的、3个月还是6个月的合同使这一流程变得复杂。惠普倾向于按季度做计划，并将预估结果供应给供应商。然而，实际需求可能会或高或低相差许多，供应商在数量和价格方面没有具备约束力的承诺。在惠普执行订单时，价格可能发生很大变化。惠普发觉，对元器件需求做出更稳定承诺的选购计划将获得更多的价格折扣，如9个月或12个月计划。但在此之前，惠普必需明白需求预估中存在的问题，着手改进衡量预估精确性的方法，并计算价格不稳定将带来的风险。  为解决这些问题，研究小组研发了一种全新的软件HPHorizon用于评估和分析3种不确定性。该软件通过数学上的预估方法对数据进行分析和总结。通过使用历史的预估数据和现实的需求趋势数据，依据数据分析模型，计算出需求的波峰和波谷状况以及进行了相关性检测和显著性分析。这样一来对今后产品的需求性的精确率就大幅提高了。研究小组使用类似的数理统计分析方式对零部件的成本进行了分析，一般是计算出6个月后的成本价格。  2．评估、管理  一旦三种风险都经过了精确的评估和计算，也建立了PRM，如今的问题就成了如何使用PRM进行决策。目前惠普公司在选购方面实施的战略是和供应商共担风险。  例如，对于不确定性很低的部分需求，惠普公司就和对方签署固定数量、固定价格合同，在合同中考虑到合理的时间范围。这种做法和以往截然不同，因为以往向供应商供应的是预估数据，这就相当于将全部需求风险都转嫁到供应商那里。通过使用PRM，惠普能向供应商提出：“我们能完全确认部分需求，并且保证选购这些确认后的需求量”。通常供应商会对这些保证需要量赐予部分折扣优待。确认的需求量能在非高峰时期支配生产，这样就没有了疹贷风脸，此外，对于那些数量很大的选购项目，供应商们也能随时调整生产线以降低成本。例如，一家打印机部件供应商正是因为惠普供应的确认订货量而修改了原有的流程，供应商降低了成本，同时公司由于得到数量折扣优待也相应降低了成本。  对于那些不确定性很高的需求量，公司则通过“敏捷数量协议”的方式实现了双赢的目的。  在计算机行业，敏捷供应协议是最普遍的方式。因此对这类协议提出的创造性修改就很简单集聚起供应商的心。当订购数量上升时，通常供应商所赐予的折扣也会上升。假如选购方做出某些承诺，这会减小供应风险，并进一步节约成本。公司很多记忆体产品的订购都是通过敏捷性供应协议进行，但与众不同的是这种协议中还附带了一些自我约束型条款。合同执行期通常和产品生命期，以及／或供应商的生产能力前置期相全都。  对于那些高度不确定性的需求，惠普本身和供应商都不做出承诺，而是通过公开和现货