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PAGE 1 PAGE 1 赚钱思路精益战略  通过子公司之一，澳大利亚BoigonPty公司向特地从事特别零件生产的AVEngineering公司订购了十多种不同的零件。最初供应的产品质量还能满意要求。但时间一久，他们的交货和合同规定条款开头出现执行不力。Boigon公司认为该供应商的效率和反应能力变差。该供应商最终失去了出口合同。  FragranceEngineering公司与一家澳大利亚的经销商就定期供应某类机床进行洽谈。他们发送产品信息、说明书和价格。买家情愿考虑购买这些机器，而不是其正在做贸易的中国机器。澳大利亚的客户已经接受适于该应用的中国机器，所以在性能和价格预期方面，该产品应当是可接受的。买家情愿通过市场检验这些机器，因为最初的价格表明与中国的相适应。  在后续的洽谈中，印度方面依据机器的数量和件数再次报价，最终的价格是中国机器的两倍。印度方面的考虑是，让买家向印度购买基本设备，向中国购买附件和配套工具。现在，你真的认为这行得通吗？我们分析了可能引起出错的原因，并发觉FragranceEngineering公司的RM/FG比值几乎是1/10！这意味着生产成本效率不高（国内的客户为买这些机器花费更多），该产品在国际市场范围内也表现为滞销。在过去两年里，印度仅出口了六台同类机床（依据IMTMA网站公布的数字）也就不惊奇了。通过采用正确的策略、不考虑规格和批量，高效的生产能使产品有竞争力且有利可图。FragranceEngineering公司明显不具备一种有竞争力的策略，而且输给了更有效率的制造商。  当日本制造商不断从美国人手中获得市场份额时，美国人花了较长时间才明白他们在什么地方并怎样被战胜。对于接受变化表现出不情愿和僵化，只能使他们输得更多。但是他们的确熟悉到并通过把想法转变到精益生产的理念，他们不仅卷土重来，而且能收复失地。  在印度，机床行业传统上仅着眼于面前的市场（国内）且看起来对结果是满足的。满足导致自满。如今的市场是全球化的，这也是任何高管的看法。满意于一个缺少竞争激烈的市场是一种更大的威逼。仅满意于面前的市场也可能是因为缺乏一个针对全球市场的良好的竞争策略。在1980年月全球衰退之后，虽然已经把超过80%的产品出口到欧洲和美洲，MKLHubli还是看到了它的市场份额在缩小。他们知道，要提高市场份额，必需重新评价他们的竞争策略。在一个当作是积极战略的生产厂内，他们打算把竞争策略锁定为精益生产。  今日的客户不仅评估产品的设计、质量和价格，他们还强调响应度和效率这两个性能指标。响应度是指你在满意客户的需求方面做得如何，而效率是指你在满意承诺方面做得如何。一些行业已经受到这些性能参数的影响。不久，响应度和牢靠性的强调将导致更多的客户要求这些采用这些手段。  对于高管部门，业务模型正变得更复杂且更有挑战性，尤其是如何提高利润和市场份额的问题，最终会导致不可回避的问题：我们能遵循的正确的生产策略是什么？  在制定这样一个策略时，要考虑的一个重要方面是公司实施有效竞争策略的能力。诸如延迟交货、流淌资本固定、库存周转慢、响应慢、成本高等各种营运问题，是众所周知的会破坏最佳战略意图的一部分。然而，这些仅仅示意了更严重的材料和信息流淌的潜在问题，它通常是流程设计差的结果。实际上，掌握材料和信息流向的流程通常并是高管关心的重点，虽然这些应当是优先考虑的。  转变规则  即使没有深入的了解，一些经理很少在IT投资上迟疑过，从而普遍引来“不能得到投资期望的回报”的批评。失败的理由是因为关注的角度不对。基本上，问题存在于许多经理所认为的生产组织应当运作的方式上。这种管理思路使人们遵循日常的基本原则并使有效竞争策略得不到有效实施。特殊是当信息流不正确且缺乏、材料流中断被允许存在时，尤其如此。  来自经理们的常见反应是把经营环境和在他们自己的组织内采用精益生产相分别。因为他们认为这在“这里行不通”。精益生产明显不赞同脱离经营环境。实际上，他们需要做的就是挑战现有的方式或方法。了解并接受老式的、大家认同的经营理念以及大家赞同但不管用的规则已经过时了。虽然不能低估组织内各层次思维定势转变的难度；但必需转变偏见，否则你将不能成功获得真正的精益生产可以达到的水平。  长期被认可的传统生产方法允许信息流和材料流在其通路上被多次中断。现在，这占用时间（加工周期）并显著提高运营开销。即使计算机能以光速处理数据，多数公司的信息和材料流处理遇到的是最差的一种时间-等待时间。发觉信息和材料的等待时间高达90%以上也是不足为奇的。假如停下来考虑一下，应当发觉有效的竞争策略的核心是响应度和牢靠性，而后是削减信息和材料流的周期。  它有