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PAGE PAGE # 业务外包管理及其风险控制研究 业务外包管理及其风险控制研究 刘明琨 摘要：在外包实施的初期，还要帮助自己企业内部的员工适应这一新的战略 业务方式。企业通过与合作伙伴建立诚实互信的关系，随时进行协调和沟通，达 到局部利益和整体利益的一致。这样企业就可以合理培植内外部有限的资源，运 用最强的优势最大限度地提高企业的竞争力。同时企业应注意按照实行战略外包 的新要求，对过去传统的经营关系结构、管理结构进行必要的调整。对于解决经 营竞争难题和开拓更广阔的市场来说，战略外包并不是一种现成的、毫不费力的 方法，要给予高度的重视。它不但包括与外包商、通过外包商与广大客户的关系 调整，也包括对内的业务外包的专门管理和对外业务外包专项管理的调整，特别 要注意两方面都牵涉到的人力资源管理。只有这样，战略外包才有行之有效的机 制保证。 关键词：企业战略;战略外包;外包风险;风险控制 一、企业战略外包的特点 1、企业战略外包的特点。第一，企业动作模式发生了改变。传统的“纵向 一体化”的企业运行模式，即企业一方面研发与市场营销能力弱小，另一方面生 产体系异常庞大，呈现出“两头小、中间大”的“腰鼓型”结构状态。“外包” 使企业形成了一种并行的作业分布模式。由于企业把非特长的经营活动交给其他 企业完成，这使得企业运作方式中时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节 得以改变，企业的各项活动在空间上是分开的，但在时间上却可以并行。如企业 在研发的同时.，伙伴可能正积极地生产或试销该企业的产品。“外包”所产生的 并行的作业模式提高了企业的反应速度，有利于形成先动优势，增强对环境的迅 速应变能力。第二，企业组织结构发生了改变。实行“外包”的企业，由于业务 的精简，企业可以精简机构而变得更加精干、具有更大的应变性，中层经理传统 的监督和协调功能，被计算机网络所取代，金字塔状的总公司、子公司的组织结 构，让位于更加灵活的、对信息流具有高度应变性的扁平式结构。这种组织结构 将随着知识经济的发展越来越具有生命力。第三，企业在管理方式上对信息网络 更为依赖。实行“外包”的企业，需要以信息网络为依托，依靠电子手段的联系 作用，将不同资源优势的企业组合成统一的经营实体。企业成员之间的信息传递、 业务往来和并行分布的作业流程方式，都要求由信息网络提供技术支持，实现内 部与外部资源的整合。这使得企业管理的成本更低、效率更高。 二、企业战略外包面临的风险 （-）棠务外包过程管理风险 承包方在合同期内因市场变化等原因不能保持履约能力，无法继续按照合同 约定履行义务，导致业务外包失败和本企业生产经营活动中断；承包方出现未按 照业务外包合同约定的质量要求持续提供合格的产品或服务等违约行为，导致企 业难以发挥业务外包优势，其至遭受重大损失;管控不力，导致商业秘密泄漏。 企业与外包承包商签订协议后，往往不进行后续的监督管理，从而使业务外包活 动处于失控状态。承包商陷入财务困境而无法及时提供外包产品或服务，承包商 未能持续提供与合同规定相符的产品，承包商没有严格按照合同规定履行保密义 务，泄露了企业的商业秘密。 （二）外包业务选择不当风险 在业务外包决策中，企业首先要回答的问题就是选择哪些业务外包。一般来 说，企业应当尽量选择哪些与自身核心业务关联性不大，相对独立的非核心业务 进行外包。然而在实践中，公司的核心业务和非核心业务边界不清晰，管理层受 制于专业知识和能力所限，有可能将不宜外包的业务外包出去，使企业丧失核心 竞争力，这将对企业造成不可估量的严重后果。 （三）外包承包商选择不当风险 外包承包商的选择对于外包业务能否有效开展产生重要的影响。企业对于重 要业务的外包没有建立外包承包商的遴选机制，或者确定外包承包商的决策权过 于集中，容易导致由于失去权力制衡而产生的商业贿赂;外包承包商定价过高， 从而使外包成本超过外包所带来的收益从而使企业遭受损失;缺乏对外包承包商 资格审查制度，对承包商的专业能力、财务状况、经营状况以及信用水平等缺乏 了解，如果外包承办商不具备相应的专业资质，从业人员也不具备相应的专业技 术与职业资格，缺乏从事相关项目的经验，从而导致双方产生严重分歧而陷入法 律纠纷。 三、控制战略外包风险的策略 1、外包企业要提高自身的“外包”综合能力。第一，企业领导层要具有战 略眼光。外包企业的领导者应洞察当今专业化分工和管理的最新发展，敢于和善 于对企业运行的各个环节和工序作出创新性变更，形成新的开放型的企业组织结 构。企业领导者要有与参包企业之间建立信任关系和高超的组织和驾驭能力。另 一方面，对于参包企业领导者来说，也应有战略眼光和新的发展思路，主动地去 实施与国内外大公司的合作，积极争取大型业务外包合同。第二，要具有强势的 品牌和营销网络。品牌是企业