绩效奖金设计经典培训教材.pptxVIP

绩效管理与奖酬设计分享绩效奖金设计目 录绩效奖金设计Who受众How Much 奖励结构“以绩付薪”的绩效奖金设计的具体举措——“3W2H模式”Why目的How指标科学合理的激励模式的关键步骤Where资金来源吸引和保留员工思考：运用杠杆工具？改变经营成果思考：促进是什么目 的改变员工行为思考：带来何种转变1 决定目的——在设计开始之前，就方案目的达成共识Why目的决定了设计流程的不同选择受众指标受众A考核的层级E其他尺度B可行性D时间框架C针对的成果2 选择绩效指标——五个注意事项How？针对组织哪个、哪些层级的绩效 员工影响考核指标有多大的可能应当考核指标哪些成果 考核哪个时间框架内的绩效绩效考核指标尺度还有哪些2.1 选择绩效指标——五个注意事项考核的层级决策的自主性要高 共享的资源要少 组织间的协调关系要弱可行性 决策的自主性要高 共享的资源要少 根据目的决定奖励数额 时间框架 行动/起效/结果的时间跨度 前者与商业周期的吻合度绩效指标其他尺度 竞争对手的数据能否得到且可靠 行业因素对绩效是否有影响 商业计划是否稳定可靠针对的成果 财务方面 非财务方面 与战略或策略相关 不在计划预料中的结果亚洲地区的绩效奖金状况-指标的选择该类激励计划所占比例仅运用财务类指标36.8%运用财务和运营类指标26.3%运用财务、运营和创新类指标21.1%运用财务和创新类指标15.8%数据来源：华信惠悦亚洲地区薪酬调研数据3 如何决定受众——三个考虑因素Who？视线:哪些职位能影响选定的考核指标标准？公正:哪些职位/个人应当被包含/排除在外，以避免不公正的嫌疑？ 决定受众竞争行为: 其他公司哪些职位有类似的受众？视线一致改变经营成果公正改变员工行为竞争行为决定受众吸引和保留员工3.1 如何决定受众——目的决定哪个要素更关键3.2 确定绩效奖金对象范围时的关键考虑要素必须首先明确激励对象是谁, 才能够设定一个合理的激励机制,包括采用何种指标，如何进行激励薪酬的计算等考虑以下因素：薪酬水平职位的性质员工总人数的比例组织架构3.3 区分业务人员和非业务人员，依职能系列区分绩效奖金架构并鼓励专业发展短期 / 年度变动奖金架构举例非业务人员业务人员红利红利绩效奖金单位绩效奖金业务奖金奖金根据固定薪酬或一个固定金额设定一个比例额外支付的薪酬，用以奖励达成目标的绩效结果。根据销售收入、团队销售收入或者利润设定一个比例额外支付的薪酬（“卖得越多，或者利润越高，佣金越多”）。佣金范例将所有岗位划分为三大类型，就这些岗位的特点，它们的薪酬组成有所不同。平台管理人员销售管理人员销售执行人员职位特点为销售管理和销售执行人员提供人力、财务、行政和物流方面的支持和服务制定销售和市场计划和方案，监督和跟进营销计划的执行，对最终营销结果担负间接的责任执行和实施销售和市场计划和方案，对最终营销结果担负直接的责任包含 岗位集团总部各部门的所有职位无无事业部 总部人力资源和财务部的所有职位市场部和销售部的所有职位无分公司人力资源、财务、行政、物流、IT的所有职位营销部的所有职位及分总办事处主任和TMG小组成员固定收入类型固定收入（12个月）固定收入（12个月）固定收入（12个月）变动收入类型绩效奖金绩效奖金 销售奖金绩效奖金 销售奖金与市场接轨部分现金总收入现金总收入现金总收入发放周期年度年度绩效奖金 ＋季度销售奖金年度绩效奖金 ＋月度销售奖金某销售型企业的多元薪资结构：岗位划分和薪酬组成建议奖励数额杠杆力度支付时间4 奖励结构——三个关键组成How Much？奖励数额杠杆力度支付时间- 竞争市场中相似职位的总体薪酬 水平(工资加奖金) 通常怎么样？竞争行为内部公正-多大数额奖励能对内部结构和对其他 组织中有相似职位的人给予公正机遇可承受度目标奖金的成本在投资回报率上， 是不 是合理？重要程度目标奖励对方案参与者来说，是否有足 够大的意义？4.1 三个关键组成——奖励数额How Much？绩效奖金的幅度激励幅度CEO固定薪酬的50% - 70%第二层(副总)固定薪酬的30% - 50%中高级经理固定薪酬的20% - 30%基层主管固定薪酬的15% -20%市场上平均绩效奖金占总薪酬比率约10-20%非业务人员固定薪酬与绩效奖金比率分析杠杆力度时间安排奖励数额指标客观-只有测量标准是客观的，才可能发挥更大的杠杆作用业务成熟-企业起步－成长－成熟，阶段不同，杠杆力度不同人的主导-当人是企业成功的关键变量时，将能发挥更大的杠杆作用成果管理-与目标相符合的实际绩效，或者改进绩效精确度，发挥更大杠杆力度变革增值-如果绩效的增量变化有高的增值投资回报率），支撑力度