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PAGE 1 PAGE 1 走近精益和走进精益  曾几何时，精益生产的思想好像走进了千家万户，好像全世界的制造企业都开头推动精益生产，大有“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”之势。但当人们冷静下来进行思索的时候却发觉，自己竟进入了一个不能自拔的误区，取得的成果和自己想象当中的目标大相径庭，完全不是一回事，这时人们开头怀疑、彷徨、不知如何是好，甚至怀疑精益生产是否适用于除了丰田之外的其他企业和其他行业！  丰田公司创造的神话：在汽车制造业竞争如此激烈的今日，全世界的汽车制造公司的经营举步维艰，利润渐渐削减，但丰田人从利润等于美国三大汽车公司的总和到持续的利润增长为世界汽车制造业和世界制造业创造了难以置信的神话，为什么、为什么丰田人可以而我们不行，我们究竟差了什么，许多人提出了这样的问题。  为了能够从更深的层面探讨这样的问题，本人从事了多年的研究，从在丰田担当一家制造工厂的制造部长开头到多年的咨询顾问的经历，虽有感受，但仍片面、管中窥豹，作为抛砖引玉，期望能够给大家些有益的帮助。  一、从目标不同到结果不同：  众所周知，当今世界的竞争肯定不是一家企业和另外一家企业在竞争，而是一个供应链在和另外一个供应链在竞争，在培训中几乎全部的企业都同意我的说法，但在实际运做中有多少企业不使用所谓的“物流中心”呀。很明显，明白道理和按道理去做实际上完全不是一回事。有多少企业会像对待你的客户那样对待你的供应商，有多少企业会和供应商一起担当运营风险，有多少企业会和你的供应商一起共享利润?  很明显，所谓建立供应商伙伴关系是建立在不损害自己利益的前提下的，大家并不公平，怎么可能成为伙伴，进行诚意实意的合作呢？比价选购，多方选购，进货检验充分体现了对供应商的不信任，你不能与你不信任的人成为伙伴，也不可能建立顽强的供应链系统。  综合上述，很明显，我们所谓的目标并不是真的，是有一定前提条件的，支持我们行为的战略目标其实和丰田人有根本的不同，正确的思想才能有正确的行为，思想错了，即便就是把丰田的工厂给你经营也一定会失败。  从外国品牌轿车登陆中国的时候开头，其实大家就在使用不同的战略思想和目标运行自己的系统。大众进入中国之后，首先使用了进口件组装的方法快速获取了高额利润，但趋于成本的严重压力，随后在国内选择合作伙伴进行零部件国产化，这些厂家是竞争得来的客户，水平参差不齐，导致进程受到影响，降低成本的活动特别困难，而丰田公司在晚几年登陆中国大陆市场后，首先做的是建设零部件工厂，他们使用了和在日本几乎相同的供应商，由于大家特别了解，几乎不需要沟通就可以特别顺当地进行工作，所以丰田在中国一起步就有一个特别顽强的供应链系统，大家在不同的水平上进行竞争，后果可想而知了。  丰田公司在需求产品前的四小时会将需求计划发给供应商，还会派出专家帮助供应商将制造周期缩短在四小时之内，利用均衡生产的方式不随便的转变需求计划以不给供应商造成困难，无论利用传真或电子网络，从来都遵循这样的原则。独家供货的方式使供应商的数量快速削减，而管理少的供应商只需要很小的成本，供应商对应稳定的需求也并不需要过量的库存，要求供应商降价会先帮助供应商降低成本，以保证双赢,这就是差距。  在中国自己的企业中，目标的问题就更加明显了。虽然通过了多年学习TPS（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM），学会了丰田人所使用的许多工具，并投入了使用，但假如学会工具就可以成为丰田的话，通用汽车应当成为高手。我去过通用汽车的中国工厂，他们有了几乎全部的丰田人所使用的工具，ANDONG 、KANBAN 一应俱全，但总觉得差了些什么，究竟差了什么？异常发生了，生产线在停止，丰田的工厂内几秒中内就会有反应，而我们呢？！出现问题时，在丰田的工厂里大家为了解决问题可以废寝忘食，而我们的现场又是什么状态呢？象这样的感受还有许多许多。  二、从个体效率到整体效率  我在丰田公司工作期间经常听到一句话：做公司的工作不能做自己的工作，深切地体会起来的确有许多感受，在我们的系统当中全部的部门和人员都被考核，他们的收入和自己所从事的岗位及工作业绩相关，这样一来，每个人都会全力以赴地将自己的工作做好，但是自己的工作和公司工作的关联性就没有人考虑了。这样一来，我们虽然耗费了大量的资源，但是许多资源并不能够发挥出它应当发挥的作用。  公司运营的真正目的是制造利润而不是制造产品，那么追求产值能够给我们带来什么呀？只能是库存。这不但不能够提高公司的效益，而且会增加公司的库存成本，可见公司的整体效率并没有得到发挥。时间过半、生产任务过半、月初当作月底干的口号﹍﹍毕竟想说明什么，莫非不值得深思一下吗？  在满意客户