房地产成本控制体系的建立与实施.docxVIP

成本管理体系的建立和实施 一、 成本管理的原则 市场需求为导向，保证品质为前提，过程控制为环节，规操作为手段，提高经济效益 为目的。 强调成本投入与客户需求的匹配，强调杜绝浪费的思想，强调成本前置的手段。在科 学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提 升客户价值，带来经济收益，控制、减少无效成本的发生。 乙方挖潜到客户挖潜：房地产行业习惯通过招投标低价中标进行成本控制，从乙方压 榨利润，在新的环境下，必须转变为通过准确的把握客户需求从而做出性价比高的产品 从后端控制到前端控制： 房地产行业习惯在招标阶段和施工过程进行成本控制，在新 的环境下，必须后端控制转变为关注产品定位和设计管理，从前端进行控制 从成本核算到成本控制： 在传统的管理模式下，成本部门更多是做的预算工作，承担 的是成本核算的职责，在新的环境下必须从核算转变为控制 二、 成本管理体系的建设 依照以上原则成本管理体系按制定目标、 明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估四个步骤 建设。 建立目标成本体系， 动态成本体系，后评估体系。通过业务流程的梳理编写 《成本管理 制度》将成本责任和考核体系融汇其中， 实现全员全过程的成本管理。同时建立成本数据库 进行知识管理，通过不断积累，实现各项目、各分公司的信息沟通和共享。 1、 制定目标 目标成本 ： 制定目标成本，将目标成本按规的成本结构树层层分解； 再通过将预算计划落实到部门 与行动上，把目标变成可执行的行动计划， 并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析， 找出差距，分析原因，制定改进措施。 成本目标不是孤立的， 只有和进度目标、质量目标、工作围、工作量等统一才有其价值。 因此目标成本必须和目标进度，目标质量结合制定。 2、 明确岗位职责——责任成本体系： “责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责， 并借助技术经济指标反 馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、 做什么的问题。 “责任成本体系”包含四大要素，即责任围、责任部门 /相关部门、评价指标、评价部 门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架， 从而在“组织架 构”的层面保证目标成本的顺利执行。 落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目 标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。 部门 目标成本责任事项 目标成本责任指标 指标说明及计算公式 备注（说明） 3、跟踪执行——动态成本法 动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本， 通过实时反应目标成本和动态成本的差 异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。 一个中心：“以合同为中心”。动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合 同性成本是动态成本中变动性最大的部分， 其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。 而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的 不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞” 、“款项超 付”等成本失控现象频频出现。 三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项 目的综合成本及结构分布： “实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成 本”对比可反映出项目整体进度： “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成 本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、 实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目 成本执行的全貌。 按管理会计的理论，建立成本科目，每月进行数据录入。动态反应成本变化情况。 年 月份或本唁息月擢 H电霜祥： 項日 K 戟计住期: 虽*料H名誹 r店*斫?l ＜1、 ■i : CCal-f) T U+, Bi 心 1 一 j ， 前菊.上務 电|烹L4〕幷连顼目憎团涓苦比車率誉折 .xl s fi 1 二 1 — J a ft 割附表2 ＞工程成计要或执哲分靳工 一 |-| -11 JJI 遇WttfS含同冃录X1B 丘、脚希卸曰坛希* :日＞ ft司1 H]E 合无 ‘=』r M p * ? fel -?1上超=磅T 8 台上 团Pfl衰丫）墓证三* I工理刻 xLe ;i E 豐D1. sic AJ i\：￡ 1 fi」： ■■十廿何、邸盯利碧巧肝Tt 忖 祁用舌1「叱憎全計打II C 合:司1 r, 士 ro 台mi 3 ,7 J： 当1全血科口慕Z1E ;;. J： W （圻1両 4、业绩评估一一优奖劣罚，拿数据说话 将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水 平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较, 我们就可以很好的对部