王健林不是不懂事,而是不懂人.docxVIP

精选文档 精选文档 PAGE PAGE6 精选文档 PAGE 王健林不是不懂事，而是不懂人 12015年7月，上半年刚才结束，预计是看了年中报告， 王健林发现万达百货竟有差不多一半的门店处于损失状态。 于是，痛下屠刀，一口气集中关掉了 40多家严重损失的门 店。那时，万达商家职工拉起横幅抗议， 直呼“王健林董事长， 您太不懂事了！”2017年12 月，下半年马上结束，内部都在 忙着做年关总结和新年计划， 可能王健林又看到了“万达网科” 的业绩报告，电商业务展开 5年了，依旧损失，每年花费支 出超10亿。于是，一皱眉、一仰头，减员吧， 6000职工转 眼只剩300名。这时，职工们纷繁在网上愤慨发帖，也有媒 体重述王健林不懂事。▲万达职工在万达广场拉起横幅，对 减员表示不满2我们总喜爱说“冰冻三尺非一日之寒”，2017年万达能够说是流年不利，一地鸡毛事后，好多内部组织管 理的问题都会浮出水面，公司减员只可是是最强烈、最直观 的表现方式。强盛如万达，它的内部管理以前被人啧啧称道，但它同时也存在着“管理黑洞”，也叫做“管理圈套”。这是管理学中间的一个观点：好多伟大的管理理念和做法，以前一度 把公司带到了成功的顶峰，而在经历了歪曲误用、外面环境变化后，这些管理做法却演变为了管理圈套，让职工士气受损、效率降低、战略摇晃，甚至让公司走上毁坏之路。现实中，好多公司都存在这一问题，它不简单被感知，却客观存 在。万达也同样。接下来，我为大家总结了 3个方面。3万 达内部管理的第一大特色是——高度集权。关于王健林来说，最大的光荣应当是创立了“万达城市综合体”这一商业模式。一开始，这一模式也踩了好多坑，在订单地产、以售养租、商业定位选址等方面都历经了重重困难。向来到万达转型的 第3年，内部的反对声音仍旧此起彼伏。为了保证全部决议能够被果断履行，万达采纳高度集权化的管控模式。除了部分工程管理和销售查核放在地区公司外，其余大多数职能由公司总部垂直管理，推行从上而下的科层式管理系统：先是万达公司公司总部→再到万达地区公司→最后到详细的项目 公司在这样的管理系统下，万达商业地产、院线都做起来了。可到了万达网科这里，却遭受了滑铁卢。其实原由不难理解，互联网思想倡导“迅速试错”，而这与万达自上而下的管理系统相悖。这也是万达旗下飞凡电商玩砸的原由之一，常常一 项政策上传下达要经过好几层，等政策批下来，黄花菜都凉 了，根本不可以适应电商的营销节奏和速度。▲万达管理模式4 万达内部管理的第 2个特色是——强 KPI制度。 在过去几年时间里，万达网科空降的职业经理人一个接着一 个，因为万达的KPI不等人。每年9月-11月，万达就会开始做次年的年度计划，并会细分到月、周、日计划中间，每 个组织每个部门都有明确的导向和标准。但是硬币也有另一面，唯KPI是举的做法又会造成什么结果呢？先给大家讲个 小故事：笼子里头关着4只猴子，在笼子正上方有一串香蕉， 但香蕉安有开关，只需一碰就会有一桶水洒下来。一开始 4 只猴子都想去吃那串香蕉，但是在经历一桶桶冷水浇下来之 后，猴子们放弃了。以后又来了一只新猴子，那只新猴子也 想去拿那串香蕉，没想到，原来的 4只猴子怕被浇水，就把 那只新来的猴子按在地上疯狂殴打。 关于万达来说：·高流量 的互联网业务就像是那串香蕉——确实很诱人，却也有风险， 它在短时间很难盈余。万达网科因为年年损失，被内部抨击 为不创立任何效益。·万达的强KPI制度就相当于香蕉上边的 那个开关——这也是悬在每只猴子头上的达摩克利斯之 剑。·原有的万达地家产务团队就像那 4只老猴子——他们沿 着老路径谨小慎微守卫着自己的KPI。·而电商团队就像那只 新猴子——也肩负着自己的 KPI，却很难短时间奏效，面对 KPI压力，万达电商甚至出现了“刷单”现象。新来的猴子无 法带来利润，又会伤害大家原来的利益，不免遇到掣肘。尽 管王健林再三要求“将万达全部网上资源一致划给电商公司， 集中资源。”但现实是：不论是地产公司，仍是百货、院线、 酒店等都不肯意和万达电商进行配合。因为没有支持或许支 持少，最多是被责怪。但假如是自己的 KPI 没有达成，可 能就会直接被开除。在这样的状况下，万达就堕入了一个死 循环，怎么也抓不到互联网业务这只诱人的香蕉，只好呲牙 咧嘴地想要搜寻其余的方法，这也造成了万达电商战略的摇 摆不定。在这样的状况下， 万达电商玩砸了。▲KPI很重要， 但不可以唯KPI至上5万达内部管理的第 3个特色是——高效 的履行。 我们说军事文化的中心是履行、无条件的履行，而履行的前 提在于拥有标准化的流程制度，万达做到了。大到项目选址 流程，小到会议翻桌时每一个人负责哪几桌、依据什么步骤和 点位摆放鲜花、领导敬酒和走位路线，都有严格和细化的规 定。而且，这些制度每两年就会订正一次。