绩交管理与考核.pptxVIP

第六章 绩效管理;案例：长江计算机集团的“末位淘汰”和“末位调整”制;本章概要;;绩效考评的目的 考核员工绩效 建立绩效考评制度 认同、理解和操作绩效考评 改善考评制度 改善和提升公司绩效 ;;;制定绩效管理制度的基本原则;对公司 改进绩效 培训员工 激励 人事调整 薪酬调整 考察员工绩效 员工绩效比较 ;领导和 直线管理人员 绩效管理的实施;二单元, 绩效管理制度的基本内容和要求;绩效管理的发展趋势; 相关知识; 相关知识;一单元, 绩效管理的内容与标准;业绩考评项目与重点;能力考评的项目和重点; 态度考评的项目和重点; 考评要素的定义一览表; 考评要素的定义一览表;员工绩效管理的程序; 相关知识; 相关知识;习题;有效的绩效评估系统的标准：;公平的绩效管理系统含义;第二节 绩效管理的系统设计;绩效评估标准与系统设计;工作岗位分析;绩效管理的总流程;一单元：绩效管理的准备阶段;绩效考评的参与者;;员工绩效的形成要素图;;根据下述特征对员工进行评级 对公司的忠诚 很低 低 平均 高 很高 沟通能力 很低 低 平均 高 很高 合作精神 很低 低 平均 高 很高 根据以下量级，评定员工表现各种行为的频率 1=从来没有 2=极少 3=有时 4=经常 5=几乎总是 以愉悦和友好的方式欢迎顾客 没有能力向顾客解释产品的技术问题 正确填写收费卡片 根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息 本月生产的产品数量 质检部门拒绝通过并销废的产品数量 质检部门拒绝通过并退回返修的产品数量 本月中没有正式医院诊断情况下的缺勤天数;二单元：绩效管理的实施阶段;基本过程 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。包括四个环节 目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。;个人自评绩效;上司是指被评估员工的直接主管，也通常是绩效评估中最主要的评估者，好的主管比其他任何人更了解下属的工作和行为表现，因此他在绩效评估中最有发言权。 弊端在于： (1)由于上司掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感到受威胁，心理负担较重； (2)上司的评估常沦为说教——单向沟通； (3)上司可能缺乏评估的训练和技能； (4)上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性。 ;同事评估的最大优势在于了解全面、真实。若同事评估能采取实事求是的态度，则同事反映的情况最为可信。适合同事评估的方面有如下几种：（1）参与性、（ 2）时间观念、 （3）人际交往技巧、（ 4）对小组的贡献、 （5）计划和协调能力。 主要弊端： (1）经理人员不愿意失去其在绩效评估过程中的控制权。 (2)同事评估仅仅是一种名声的竞争。 (3)同事会依靠世俗惯例来作出评估。 (4)那些在绩效评估中得到较差成绩的人会报复其同事。 ;下属员工常常能提供有价值的业绩评价信息，因为他们对其上级的领导能力、管理作风、业务水平等有最直接的了解。 主要优点：(1)能够帮助上司发展领导管理的才能；(2)能够达到权力制衡的目的。 弊端： (1)下属在评估中往往不敢实事求是地表达意见。 (2)上司并不真正重视下属的意见； (3)下属对上司的工作，不可能有全盘的了解，因此在评估时往往侧重于个别方面，易产生片面看法。;自我评价使员工能够思考其工作表现和工作结果，促进他们业绩的改善和提高。同时，自我评价为员工提供了陈述自己对工作业绩看法的机会，使他们有种被尊重的感觉，减少了对其他考评的抵制。 弊端： (1)自我评估倾向于把自己的绩效高估，与上司或同事评估的结果往往不同； (2)只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作评判标准。 ;客户是企业外部人员，不受企业内部利益机制所左右，因此评估会更加真实、公正。 弊端在于： (1)难以操作。由于每个企业员工接触的客户可能是不同的，不同客户的评估标准又有所不同，故对企业员工来说，客户评估没有统一标准； (2)比较费时费力。由于客户不是企业内部人员，不能用行政命令规定其限时完成评估任务。说服客户配合本公司的业绩评估活动，无疑是一项费时费力的工作。 ;三单元：绩效管理的考评阶段;相关知识;相关知识：绩效考评的类型、 效标类型;四单元，绩效管理的总结阶段;相关知识：绩效考评总结、绩效诊断;五单元，绩效管理的应用开发;选择题;第二节 绩效管理系统的有效运行;培训考评者的内容 1、绩效管理制度内容要求 2、绩效管理基本理论和方法 3、绩效考评指标、标准设计原理，应用中