管理学组织设计(肖).pptxVIP

组织设计;组织设计的必要性分析;组织结构;例：组织系统示意图;组织设计的任务;职位说明书;组织设计的任务;二、组织设计的原则 （一）纵向组织设计的原则 指挥链 长期以来，指挥链原则一直是组织设计的基石。早期管理理论家，如法约尔、韦伯、泰罗等特别推崇指挥链。指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线。 ;职权、职责和统一指挥;近年来，由于信息技术的发展以及对员工授权的加大，指挥链原则在已经相对不那么重要了。比如，组织的员工可以在几秒钟内获得原来只有高层管理者才能获得的信息；员工不必通过正式的管道，利用计算机可以实现与组织中其它任何地方的人员进行沟通；越来越多的组织采用自我管理的跨职能团队，“多头领导”体制被更多地引入。 ;概念：管理跨度又称为管理幅度、管理宽度、控制幅度，指的是一名管理人员直接管理的下属的人数的多少。 ;管理跨度;管理跨度;扁平结构;扁平结构;锥形结构;锥形结构;集权与分权 集权化反映决策集中于组织某一点的程度。如果组织的决策权力更多地分布在高层，这样的组织集权程度较高。相反，如果决策权力更多地分散在下层，那么组织的分权化程度就比较高。 ;（二）横向组织设计的原则 工作专门化 工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。通过工作专门化，员工所拥有的各种不同技术可以得到最有效的发挥。 ;20世纪上半叶，专门化尚未得到普遍推广，因此，推行专门化可以使员工生产率显著提高，专门化被看作提高组织劳动生产率的源泉。 当今绝大多数管理者意识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是无止境提高劳动生产率的办法。因此，组织逐渐实行扩大工作范围、降低工作专门化程度的办法，来改进员工的生产率。 ;组织的部门化;组织部门化的基本原则;组织设计的部门化;组织设计的部门化;组织设计的部门化;组织设计的部门化;组织设计的部门化;组织设计的部门化;组织设计的部门化;组织设计的部门化;组织设计的部门化;组织设计的部门化;四、组织设计的类型 ⒈直线制 ;⒉职能制;职能制;⒊直线职能制;优点：分工细密、任务明确，职能部门界限明显，有较高的效率；结构稳定，易于发挥组织的集团效率。 缺点：职能部门缺乏交流，目标难以统一，矛盾较多，结构刚性强，不易迅速适应新情况。不适宜多品种、生产、规模很大的企业和创新性的工作。 ;⒋事业部制 ;最高管理层保留的权力 事业发展的决策权有关资金分配的决策权 人事安排权;事业部结构的优点 强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责； 使高层集中精力于战略决策事物上；调动事业部经理的积极性、主动性； 提高对市场的灵敏反应； 有利于管理人才的培养。 ;事业部组织结构缺点 机构重叠、人员增加、管理成本较高； 对事业部一级的管理人员水平要求较高； 各事业部之间关系协调困难。;⒌矩阵制 ;矩阵结构的优点 既取得专业分工的好处，又可以在各职能部门灵活配置资源； 有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，发挥事业单位机构灵活的特点； 增强职能人员直接参与项目管理的积极性。 ;矩阵结构缺点 多头领导，增加协调成本； 成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能； 成员间可能会存在任务分配不明确、责任不统一的问题，从而影响组织效率的发挥。