集团公司规范化管理与体系化建设.pptxVIP

;目 录;亨利.福特的故事;康柏的故事;故事告诉我们什么？;目 录;什么是集团？;一，集团的概念;常见的集团模式有哪些？;二，集团化运作的几种模式;集团化运作的效益何在？;集团在管控体系中的作用;三，集团化运作的直接收益;3.1 规模效应的驱使;3.2 协同效应的驱使;迪斯尼·强大的利润乘数效应;3.3 结构效应的驱使;94年;3.4 影响力效应的驱使;中国背景下集团企业的成长？;四，中国企业集团发展模式;发展模式之一：抓住中国宏观经济发展红利;复星集团发展案例;发展模式之二：抓住中国区域经济发展红利;发展模式之三：理解政府职能，服务政绩;泛华建设“两商”模式;一，集团化发展面临的难题;目 录;什么是管控？;最完整的管控概念： 所谓管控，是利用多元化的管理手段，构建完备的管理构架，明确各层级、职能的工作程序、标准、责任与权限，促进各项经营活动依法、合规进行，促进组织经营效能的提高、经营目标的实现，促进组织整体竞争力的提升。 ;一，什么叫管控;集团管控的作用？;二，管控的作用;集团管控的难点？;三，管控的难点;现实中企业经常采取的管控之道？;四，目前，母公司管住子公司的几个办法——人治管控;五，目前，母公司管住子公司的几个办法——法制管控;六，目前，母公司管住子公司的几个办法——制度管控;一、集团管控整体解决方案架构;多种经营化程度;1.2，管控子体系选择原则----管控宽度选择;1.3,管控子体系选择原则----管控深度选择;二、从四个维度构建管控体系;三、公司治理;3.1，治理结构;3.2，治理规则;3.3，治理运作;五，组织 5.1 总部能力打造;5.2，纵向产业整合;鲁能集团组织机构变革;制度控制;七，宏观管理 7.1 总部宏观调控;7.2，价值创造;7.3，推动变革;案例： 某交通投资集团管控模式确定和管控子体系选择;经过产业的初步调整以及管理层级的压缩后，某交通投资集团将构建一个以高速公路、水上运输、交通工程建设为战略型主业，金融证券、高速公路衍生产业、房地产、港口物流为扶持、培育主业的业务组合。;基于集团的基本战略、产业价值链，以及集团性??业共有的特点，确定交通集团不同产业板块对集团管控基础要求。;;6、港口物流;最后，建议通过以下16条管控条线来构建交通集团管控体系;目 录;公司治理详解;讲课提纲;请听两则故事;亨利.福特的故事;康柏的故事;故事告诉我们什么？;讲课提纲;;传统的公司治理概念;吴敬琏先生的定义;张维迎先生的定义;治理与管理的区别;公司治理的实质;;契约与委托代理关系;原因1：社会分工使所有权和经营权分离;公司治理在发达市场经济国家也是一个很新的概念。90年代以来，公司治理在发达国家成为一个引关注的问题。原因： 机构投资者或战略投资者的兴起 公司丑闻 经理人的高薪引起的争议;　以上市公司为例，根据深圳证券交易所公司管理部提供的一份《中国上市公司治理调查分析》 ;;一、集团管控整体解决方案架构;二、从四个维度构建管控体系;;国有企业公司治理的特点;;1、问责机制和责任 公司董事履行“受托责任”（fiduciary obligation） 受托责任: The duties of obedience(服从); The duties of loyalty（忠诚）; The duties of care（勤勉）; （1）保护股东的权利； （2）应确保董事会履行其职能； （3）对公司利益相关者的责任：员工、顾客、供应商、债权人 （4）公司的社会责任（环保、安全等）;2、高透明度原则（TRANSPARENCY） （1）及时、准确、充分； （4）国际会计标准；信息可比性； （5）审计委员会的组成和审计制度； （6）披露渠道和方式 3、公平性原则（FAIRNESS） 对股东的平等对待；大股东与中小股东;对企业业绩的影响 ;;从填表格到定战略 尽管董事们正致力于达到公司治理的要求，尽管97%的董事称其董事会将更加积极地引导和影响企业业绩，但有董事反映，新的治理要求不仅需要董事会投入更多的时间和精力，还给公司带来了更高的直接成本。有董事说：“许多董事会花费大量的精力用于填写各种表格，却没有在企业战略等关键问题上投入足够的时间。” 　　现在看来，董事们对于董事会能精确地确认问题、把握问题和监控财务情况的能力很自信，但对董事会是否能够有效地创造未来股东价值没有同样的信心。认为董事会在培养领导人、规划接班人或审查战略上是有效的人不到25%，还有低于1/5的人认为他们的董事会能在风险监控或对业绩监控中有效地提前意识到危机。;公司治