MTP管理能力训练计划(XXXX).pptxVIP

MTP管理能力训练计划 ;课程介绍;培训目的： ;培训效益;内容大纲 ;第一章 管理基础知识 ;什么是管理 ;管理的本质 ;案例分析：一个海归的故事;结论：管理的本质—透过他人做事情 ;基准——管理的前提 ;基准的含义 ;基准的重要性 ;结论：坏的制度让好人变成坏人好的制度让坏人不敢做坏事 ——邓小平 ;基准制订与执行的步骤 ;烫火炉原理 ;案例分析：王熙凤代管宁国府 ;案例分析：王熙凤代管宁国府;案例分析：王熙凤代管宁国府;案例分析：王熙凤代管宁国府;贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了，这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确定有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元，他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上来要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途口要换乘一两趟车；还有人住在甫东，要摆渡上班。碰上塞车，停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往往处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。;角色演练：贾厂长应怎么办;第二章 管理者的角色意识 ;1、什么是管理者;2、企业为什么需要管理者;3、管理者的角色与功能;4、管理者应具备的意识;第三章 有效发挥组织效能;1、什么是组织;2、组织运行的原则;第四章 目标与计划;目 标;案例二：目标让松下充满活力 松下是日本最早设置长期目标企业之一，在它的发展过程中，有几个长期目标对其产生了深远的影响： 1956年提出，在1960年把营业额由当时200亿日元提高到800亿日元，目标于1959年实现。 1960年提出，1965年实行一周5天工作制，薪酬不减，目标1965年达成 1967年提出，5年后在总体协调的情况下，薪资达到欧洲同期水平，提前完成。 松下完结：松下电器在过去的历程下，有令人觉得富有朝气的地方，这种目标的明确就是主要的原因 ;企业中目标对部属的作用 1、能够准确地掌握自己的岗位责任 2、有自我实现感 3、对自己的工作有信心 4、对行动计划有准备 5、在企业里有参与感 6、能够为职业发展做下步规划 企业中目标对上级的作用： 1、确保并预先知道下级要做的事情 2、能够放手某些事情 3、可容易地制定工作计划进度安排 4、能够向其上级作具体的汇报 5、能够公正和准确地考核其下级的绩效 6、对下级给予指导 7、能够比较容易地衡量企业的绩效 8、了解目标和效果之间的差距 19世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！” ;3、如何设置目标;3、1选取目标;3、2、1目的检讨法（明确设立目标的目的） ●??? 目的与目标的区别 ●??? 目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度 ●??? 目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求，行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情 ●??? 如何挣到大钱：每个人都想赚大钱，但有人不知道自己为何要赚大钱，一段时间后，当他遇到瓶颈时，他就会自我宽慰：何必把自己弄得那么辛苦，要那么多钱干吗 美国人对渔夫的对话 在12月20日之前做一个团队建设的培训;3、2、2四分法： 原则：按事情的重要性作为处理的重点，尽量减少花费在那些紧急但不重要的事情上的时间 3、2、2T字型评估性 在日常生活中，有许多值得我们追求的东西，但我们并没有那么多的时候和资源去做每一件事，我们就要做出选择，而T字评估法，正是用于多个案的深度分析对比，以帮助我们做出正确选择我工具。 取舍决择的原则： 两害相权，取其轻；两利相权，取其重 或许两案无好坏之分，这时应问自己： 我到底想要什么， 我的价值取向是什么 什么是第一重要的事 若仍无答案，就应提醒自己是否有最好的选择;目标描述的的目的是把整体的目标具体化，数字化，形成一个清晰的形象 一个目标应遵循SMART原则 明确的（Spec明确的（Specific） 可衡量的（Measurable）、 可达成的（Achievable）、 相适的（Re