团队建设管理专题讲座.ppt

* * * * * 这是根据使用权威明确与含糊的程度，按语气强硬递减的顺序将沟通方式进行的排列。 * ■这是请求、命令还是什么？ * * * * * * * * * * * * * * * 注意到、接受对方的情绪状态。 不挑战、质疑、否定、批判或忽视他。 肯定他表现出来的情绪是恰当的。 例： “看到你这样悲伤，事情一定很重要了，可以告诉我吗？” “我感受到你十分愤怒，可以与我分享是什么原因吗？” “你的表情告诉我，这件事对你的打击一定很大，把你的感受说出来，让我们谈谈，好吗？” 一、接受 分享对方的感受和事情的内容。 要诀：引导对方说出几句描述内心情绪的话， 然后再把注意力放在事情上。 二、分享 永远都先分享感受，后分享事情内容。 三、策划 说出一些肯定他的话。无论他错得怎样严重，我们总可 以找到肯定的机会，再设立正确行为的范畴，让对方明 白怎样做才符合他最佳的利益。 肯定事情中有你可以接受的部份，肯定他的情绪、肯定 他的动机、从他的角度去看事情作出肯定。 例： 我明白了，如果是我也会这样不开心，可是，你这么一言不发地走了，其它人无法知道是什么原因，不知道他们伤害了你，还会认为你没有礼貌呢！ 四、反思 找出更好的做法。 例： 1、 如果重新来过，你能想到其它的处理方法吗？ 2、下次同样情况出现，你会怎样做得更好，使得效果更理想？ 3、避免同样的不如意情况出现，你可以做些什么预防的工作？ 怎么办？ 孩子老师打电话给你说孩子不写作业，去网吧，并且还打了同学，让你加强管教，你抽了个时间，与孩子交流…… 公司有个下属最近家中遇到些麻烦事，情绪低落，你找到他会…… 一段时间以来，你发现上司对你不太满意，公司员工人心思走，太太和孩子也总怪你不顾家，矛盾都集中在一起了，你感觉……你会…… 冲突的原因 冲突的五种风格 有效处理冲突的四个障碍 解决冲突的实用工具 处理冲突的原则 冲突的定义 不同的人或组织在观点或需求上的差异。冲突的双方都试图满足自己的需求。 冲突的原因 （1）资源竞争 （2）目标冲突 （3）相互依赖性 （4）责任模糊 （5）地位斗争 （6）沟通不畅 冲突的原因 弱 强 弱 强 在 意 他 人 的 程 度 在意自我的程度 强制 回避 合作 妥协 迁就 冲突的五种风格 （1）回避 1）特征：不直面冲突，也不寻求冲突解决 2）运用条件： 冲突存在于临时性的关系和交往中，没有什么长远影响 解决冲突的时机还不成熟或风险太大 3）好处：避免不必要的冲突，并赢得时间 4）潜在的风险：冲突得不到及时解决，而被隐藏起来 （2）强制 1）特征：直面冲突，坚持自己的意见和主张 2）运用条件： 在事情上获胜很重要 拥有绝对的优势 3）好处：迅速解决问题 4）潜在的风险：人际关系的损害 （3）迁就 1）特征：冲突的结果是服从对方的要求 2）运用条件： 双方的关系很重要 对方拥有优势 3）好处：对长久的关系产生好的影响 4）潜在的风险：可能放弃自己正确的立场和应得的利益 （4）妥协 1）特征：冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为条件 2）运用条件： 双方都希望能达成一致 双方优势均等 3）好处：在时间压力下，对问题形成解决方案 4）潜在的风险：解决方案可能不是最好的，双方可能都不满意 （5）合作 1）特征：直面冲突，冲突双方把关注力放在问题的最 佳解决方案上。合作策略通常能带来双赢结果 2）运用条件： 在有关问题上，双方的根本利益是一致的 时间允许 3）好处：解决方案可能包含了双方观点中最好的部分 4）潜在的风险：花费时间，却并没有收获 双方都希望能达成一致 双方优势均等 “坐下来，一起想个好办法” “各让一步吧” “那就听你的” “我就要赢” “离他远点” 一句话概括 合作 妥协 迁就 强制 回避 在事情上获胜很重要 拥有绝对的优势 冲突存在于临时性的关系和交往中，没长远影响 解决冲突的时机还不成熟或风险太大 运用 条件 双方的关系很重要 对方拥有优势 在有关问题上，双方的根本利益是一致的 时间允许 总结 案例 角色定势 风格僵化 害怕冲突 输赢情结 有效处理冲突的四个障碍 自己 心怀怨气或保持沉默 （1）角色定势 受害者 自己 手握正义和道理 英 雄 对方 不可理喻的坏蛋 恶 霸 我们习惯这样理解自己和对方 直面冲突的坚定者 尊重其他角色的解决问题者 有自身需求的合作者 认识冲突各方都有各自看问题的角度和需要 （2）风格僵化 以自己的习惯方式解决冲突 风格僵化 通过形势评估 选择冲突处理策略 变通风格 冲动 不假思索 依赖 “首选策略” （3）害怕冲突 面对冲突，总是采取逃避态度 视冲