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人力资源外包风险及应对策略研究 人力资源外包风险及应对策略研究 PAGE / NUMPAGES 人力资源外包风险及应对策略研究 企业人力资源外包风险及对付策略的研究 一、企业管理中的外包模式的由来： 资源外包这种管理模式第一是在实践领域流行的。最早出现于 20 世 60 年代的美国，比较典型的案例是柯达企业。 1989 年柯达将自己的信息部门委托给了 IBM 等两家企业。当时柯达面对着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题， 在解决这些问题时选择了外包。柯达与 IBM 的契约为 10 年，合同总数达 10 亿美元。柯达在推行业务外包的同时，将计算机设备销售给 IBM ，将信息部门的 350 名员工也转籍到 IBM 。此举将柯达信息部门的计算机关系投资减少了 90%以上，年运营成本也减少了 20%。这一成功的试一试惹起了业务外 包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校 甚至政府把整个项目交给特地从事某种业务的企业。 在 20 世纪 80 年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业务急剧增加，外包成为一股潮流。 所谓 “外包 ”，即组织把某个项目也许工作内容交给特地从事这种工作的企业。经过外包那些企业自己缺少能力或能力不强的部分， 企业能够专注于能创立价值的中心竞争力。 其中心思想是： 企业在内部资源有限的情况下， 为获取更大的竞争优势， 仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。 二、 HR 外包的产生、界定及发展现状： 人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、保护、激励、运用 与发展的全部管理过程与活动。 早期的 HRM 主要集中于人员的招聘、选拔、分配、薪水发放、档案保留等事务性活动。随着外面环境的变 迁和企业竞争的加剧， 绩效评估、激励制度的设计与管理、 员工发展、企业文化的创立等战略性活动逐渐纳入到 HRM 的系统中。 HRM 由一种保持与辅助型的管理职能上升为拥有战略意义的职能。 同时，随着政府社会保障政策的出台与完满， HRM 的事务性工作越来越繁琐， HR 人员的大多数时间用于事务性工作的办理中。 一般来说 ,企业的人力资源部门员工有 60%的时间用于管理（即我们这里说的事务性工 作） ,30%的时间用于咨询 ,仅有 10%的时间用于战略思虑。我们也经 常听到来自人力资源经理的一个说法： “我只幸亏五点此后才能办理中心业务，在五点从前我都被行政性事务给湮没了 ”，得 HRM 在支持企业战略决策中的作用大大下降。 HRM 职能重心的转移与事务性工作不断繁琐使得 HR 外包成为可能。 所谓 HR 外包，是指企业依照需要将某一项或几项人力资源管理工 作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于 HR 的中心战略性活动，实现企业效益的最大化。 国际数据企业（ＩＤＣ )的资料表示， 2000 年美国在人力资源服务方面的开销高出了 227 亿美元，其中， HR 是该领域中增加最快的部分， 2000 年美国 HR 外包达到 25 亿美元。而国际数据企业对美国人 力资源管理服务市场的最新展望表示，人力资源服务方面的收入到 2006 年将达到 560 亿美元，且 HR 外包将连续是人力资源服务开销中 增加最快的领域。 HR 外包碰到越来越多的企业管理层和人力资源主 管们的喜欢。 三、 HR 外包的优势解析： HR 外包之因此碰到越来越多的企业管理层和人力资源主管们的青 睐是由于其最少有以下四方面的优势。 1）、大幅度地减少了企业的业务成本。对于企业来讲，从专业咨询企业那处获取人力资源方面的信息和高质量的服务， 远比企业自己拥有弘大繁琐的人事管理队伍更能节约成本。 1997 年， Mckinsey 企业检查研究表示，球财富 500 强企业经过人事外包而使其劳工成本减少了 25%—30%。 (2)、HR 外包也减少了 HR 经理人员开销的时间，使其有可能更集中 力量于中心业务；外国 HR 人员与员工的比率平常是 1 比 100，而在国内这个比率却在 1 比 30 左右。由于外国企业已纷纷将部分 HR 工作进行外担保理，从而使得 HRM 摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在中心工作上。 (3)、专业咨询企业和 HR 外包服务商能够帮助企业建立完满的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业特别拥有现实意义。 (4)、企业希望能经过人力资源服务企业给员工供应更满意的服务。他们之因此这样做， 是把员工看作企业的内部顾客来对待， 提升员工对企业的满意度与忠诚感。 四、 HR 外包的风险解析 尽管 HR 外包能够给企业带来诸多利益， 但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在推行 HR 外包的过程中也存在风险。 (1)、外包服务商选择方面的风险。 选择