4第4章决策-课件.pptxVIP

第二编 决 策;第四章 决 策;主要内容;举例1：该由谁骑这头骡;思考：;⊙案例2:谁让公司损失了2000万美元; 先是陆续有几个人到张副总面前吹风：说陈主任也没什么了不起，换了我也行；什么要是换了我，没准还能拿回4000万呢…..。总之，好像任何人都能签下这个理解备忘录。说的人多了，张副总也开始认为并不只是陈主任才有这个能力。 其实，这些“耳边风”的始作俑者是办公室的崔主任—一个年龄偏大、资格很老，但能力不够，却非常会说话、“鹅卵石”式的干部。此项目的轰动效果让崔主任有些眼热心跳：如果自己一点都不介入，显得多没水平。于是，就有前面的“吹风”事件。 此后，张副总找崔主任谈工作，问其看法。崔主任递言道：“陈主任确有能力，应该给他压更沉的担子。既然已签了理解备忘录也就不应有太大问题，不如让陈主任接手荷兰的开发项目。”张副总认为有道理，决定让崔主任接手后续工作。 ;陈主任听后很气愤，但不动声色地说：“张副总你放心，我也会努力完成荷兰这个开发项目。”崔主任就这样如愿以偿接了这个“只等摘果子”的项目。 而那家外国公司追问为什么不是陈主任，而崔主任又说不出所以然，当他们终于打听出陈主任去搞别的项目时很生气。外方问陈主任原因，陈笑而不答。外方急道：“那我们的项目怎么办?”陈主任就说：“那你们看着办吧!” 此时，张副总已经给政府领导下了请柬，并准备大肆操办捐款仪式。时间逼近，但就在原订仪式举行的前两天，收到了外国公司的传真：由于本公司内部原因，此项援助款暂无法进行，请谅解! 张副总一下子从浪尖跌到了谷底，非常恼火。此时，陈主任才道破天机：“外国人的思维与我们不同，搞合作，一是要看项目值不值得做，二是要看项目的执行人。理解备忘录虽签，但并不具有法律效力。” 事后崔主任只能退休出局。事情虽有了了断，但2000万美元泡了汤。 ;假设你是公司一把手王总经理，从党校学习回来后得知此事经过。你会认为，对于这件事情， 1、谁让公司损失了2000万美元？张副总、陈主任、崔主任是否都应该负责任吗? 各自应负什么责任? 多大责任? 理由是什么? 2、应该如何避免此类事件的发生?; 参考意见;一、决策的含义;2、特点;3、决策的原则和依据;二、决策分类及决策理论;（二）决策的五大原理;（三）决策的理论教材P99; 三、 决策的过程教材P101;决 策 过 程;（一）环境因素 1、环境的稳定性 2、市场竞争状况 垄断——关注内部 竞争——关注对手 3、交易地位 卖方市场 买方市场;（二）组织自身因素;（三）决策问题性质;（四）决策主体因素;五、决策方法教材P108;第一类，集体决策法 1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、电子会议 4、德尔菲技术 第二类，活动方向决策法 1、经营单位组合分析法 2、SWOT分析方法 3、政策指导矩阵;;;第二类，活动方向和内容决策法;相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。 业务增长情况往往反映为业务增长率，它对经营方向选择的影响是：首先，它有利于市场占有率的扩大；其次，它决定着投资机会的大小。;经营单位（业务）组合分析;2、SWOT分析法;3、政策指导矩阵;教材第111页;第一类， 确定型决策方法 1、盈亏平衡分析法 2、销售利润决策分析法 3、线性规划法(建模求解)P112 第二类，风险决策方法 1、决策收益表 2、决策树 第三类，不确定型决策方法;第一， 确定型决策方法;盈亏平衡分析，也叫量本利分析或保本分析，是通过分析生产成本、销售利润和商品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。 ; 要使企业盈亏平衡必须：;（1）图解法;（ 2）公式法。分为两种; 例：三星机床厂销售机床每台售价10万元，单位变动成本6万元，固定成本400万元，求年盈亏平衡点？;; 练习题2:三星公司生产乙种产品，上年销售量为60台，固定费用为40万元，总的变动费用为60万元，每台价格为2万元，求盈亏平衡点？;2、销售利润决策分析法;已知： C1 =400； PZ=400； C2=6； P=10 YZ=————— = —————— =2000（万元） 1- —— 2000/10=200（台） 答：该厂要实现400万元利润的目标，其销售额应达到2000万元，销售量应达到200台。;练习题1：辽河工厂计划年度目标利润640万元，已知报告年度固定成本2000万元，单位变动成本1.2万元，销售单价1.6万元，请确定该厂计划年度产销量指标（台）？;3、线性规划法;例如：某企业生产两种产品，A产品每台利润100元，B产品每台利润180元，有