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1精益生产第单元(基础篇;精益生产Lean Production;学完本课程，学员能够： 了解精益生产系统起源 区别增值和非增值工作 描述工作现场的七种浪费 了解精益工具的工作原理 运用精益工具改进你的工作 运用精益生产体系评估你的工作 运用价值流图析，认识价值、发现机会、持续改进 初步设计精益改善路线图和精益改善启动/实施计划 运用精益原理改进过程设计、工厂布局、现场管理等，提高企业盈利能力 精益思考:在正确的时间、正确的地点,以正确的数量、正确的方法、做正确的事情;第一单元(基础篇) 丰田生产方式起源 精益生产系统起源 工厂中的七大浪费 第二单元(实施精益生产的工具) ?工具一：5S-工作场地有序安排 工具二：目视化管理 工具三：问题解决 工具四：全员生产维护 工具五：标准化作业 工具六：现场改善 工具七：防错 工具八：看板 工具九：快速换模 工具十：价值流图析 第三单元(总结篇) 精益改善—终身之旅 精益改善路线图 精益改善实施绩效指标;企业自评表 丰田生产方式起源(TPS-Toyota Production System) 精益生产系统起源(LPS-Lean Production System) 精益生产与6西格玛(LPS vs. 6Sigma)-案例研究 (Case Study) 企业的运营目的与获得利润的两手法(Profit vs. Cost) 精益思想:首先确定一个要达到的理想状态,然后去想怎么做？ 丰田生产方式的特征是消除浪费(Waste Elimination) 工厂中的七大浪费(7 Wastes) 精益生产方式两大支柱(Toyota House) 精益思想告诉我们(Lean Thinking) 模拟游戏1：推动-流动-拉动(观察小结);二战后，日本社会混乱、经济萧条。丰田经营状况很糟：49年底丰田急需 2亿日元做过年周转资金，如果银行不融资丰田便会倒闭，被人收购。丰田喜一郎同银行交涉，银行答应救助，但有条件：从根本上重建丰田并在50年初提出了重建方案，其中二条直接关系到丰田经营者和全体员工的切身利益：“分离销售公司”、“裁员”。 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；但他曾宣布不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建的机会。而工会认为“公司肯定裁员”，于4月7日实行罢工。丰田陷入困境，发表了包括“募集1600名志愿辞职员工”内容的重建方案。期间，丰田的产量锐减、公司每天亏损惨重，丰田喜一郎為了化解勞資糾紛，主动承担领导责任，于6月5日辞职 (石田退三接任)，此后1700名员工自愿请辞。6月10日，历时2月的罢工结束，丰田恢复生产。 丰田痛定思痛，决不想让悲剧重演，在大野耐一的领导、推进下产生了准时化生产、加上自働化，进而产生了 TPS 。TPS是危机的产物。 1950.06.25韩战爆发。韩战给丰田带来了机遇，美军为了补给军需， 就近向丰田订购大量大型货车，丰田因此转亏为盈，复苏起来。韩战救了丰田。; ;“贫油时代”诞生了永不亏损的制造业神话;丰田基本理念 遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民。 遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。 以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。 在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。 以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。 通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。 以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。 ;1896年 1924年 1937年 1973年 1984年 1990年 1996年 1999年;生产的历史Approaches to Manufacturing;;精益生产(Lean Production /Lean Manufacturing)是从丰田生产系统(TPS)中研发出来的，其秉持的理念承袭了TPS的五大要素： 寻找价值looking for value 认识价值流identifying the value stream 让作业流动起来making operation flow 按客户的需求拉动生产pull production to customer demand 持续改善continuous improvement process 同时鼓励找出问题，应用PDCA的科学方法解决问题，并持续改进。;60s;从经济学角度来看...Basic Economics;;Price 售价;由于价格由市场决定，因此成