房地产策划开发商的企业转型.pptxVIP

今天市场已经完全不同了，以前的成功靠着土地增值；现在,资源的优势已经让位于管理能力和专业能力的优势了。我们必须跟着市场变，完成企业转型。;市场化： 转变盈利模式，按照市场的要求配置专业管理资源。 规范化： 建立精细化的管理平台，用制度规避市场风险。 专业化： 提高企业专业化运作能力，拓展项目的盈利空间。;资源配置;案例：万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。 第一次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。;没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。有人充满仇视地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。在一次《最受尊重的职业》评选中，开发商被评为倒数第二。在2009年诚信度调查中，开发商被列为倒数第一。 ;崭新的 营销 方式 ;一、组织管控专业化——管理链 挖 潜;提升开发商的管控系统，要从粗放管理转化到精细化管理，要解决四个基本问题：;架构管理;要好！;设计变更！;问题出在什么地方？ ——几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。;开发商架构管理;根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.13倍，万科的周转率为0.56，上市开发商平均周转率为0.3，而一些开发商的周转率只有0.2左右。假定它们利润率都是25%，但年投资回报率却大相径庭。;开发企业的计划管理是项目运营的主要管理手段。计划管理有四个方面的意义：;很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。 “计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，第二个原因更重要。 ;战略规划;计划编制;标准工作周期案例1（设计阶段）;标准工作周期案例2（项目总周期）;公司计划的执行与监控;前几年，市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖运营中的薄弱环节——成本管理。;一位设计院负责人这样说，大多数设计师，在设计前期主??关注建筑风格，建筑形式；在设计中期主要关注建筑的功能关系、空间关系；设计的后期主要关注建筑是否满足规范要求，图纸能否通过政府相关部门的审查。设计师们基本不关心经济概念。;成本核算;开发商的成本管理;项目决策;前期管理;执行力管理;绩效考核的两个基本前提： 1、计划管理的完善 2、薪酬体系的配合;项目奖励基金年度提取 ;示例：一次分配 (切蛋糕) 关键因素： 经营业绩、员工市场价值、项目考核;示例：二次分配示例 (分蛋糕) 关键因素：市场价值，绩效考核;月度计划考核的三个建议： 1、考核指标量化 2、零和原则 3、多元主体考核 ;自我诊断思考题： 公司的管控系统有什么特点？优劣势各在什么方面？ 是否能按照公司发展和项目运作需要配置专业资源？ 是否能通过计划工具（不是靠人）进行运营控制？ 是否有成本管理系统（而不是仅仅做成本核算和成本控制）？ 是否有可以量化的绩效考核系统以及相应的短、中、长激励机制？;项 目 决 策