打造销售鹰之队.pptxVIP

;;中国经理人的强势能力(56分以上) 目标与标准设定 (75分) 计划与安排工作 (67分) 决策与风险衡量 (59分) 中国经理人的弱势能力(36分以下) 倾听与组织讯息 (20分) 清晰思考与分析 (32分) 评估部属与绩效 (34分) ? 在四大管理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能力平均是６４分，认知能力是４８分，督导能力为４１分，沟通能力为３８分， 中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力 中国经理人的管理能力优于领导能力 管理风格已由父母型转为成人型，愈来愈重视授权;派瑞建议中国的管???人应朝下列方向努力，才能提升自己为世界级的领导者： 一、以成人对成人的方式和部属互动 二、经常给予部属诚实的回馈 三、让绩效评估成为双向沟通 四、学习与教导倾听技巧 五、授与部属一些领导的责任?;第一单元 自我修练;1.1 员工眼中的销售经理*;1.2 销售经理的定义;1.3 什么是领导？;领导与管理的基本概念;1.4 管理十诫;1.5 销售高手与销售经理的区别;1.6 销售经理的六个角色;1.7 销售经理的五项核心能力;合格的销售经理;第二单元 销售团队;2.1 什么是团队？;目标 Purpose;2.3 群体是什么？;群体 V.S 团队;提升组织的运行效率(改进程序和方法) 增强组织的民主气氛，促进销售人员参与决策，使决策更科学、更准确 销售成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战 在多变的环境中，销售团队比传统的组织更灵活反应更迅速;2.5 销售团队对销售人员四个方面影响;2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段;2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段;第一阶段 成立期(Norming) ;团队组建的两个工作重点 ;如何帮助团队渡过成立期 ;领导风格—命令型 ;第二阶段 动荡期(Storming);如何帮助团队渡过动荡期 ;领导风格—教练型 ;第三阶段 稳定期(Forming);领导风格—指导型 ;第四阶段 高产期(Performing) ;如何带领高产期团队;领导风格—授权型 ;第五阶段 调整期(Dorming) ;第三单元 甄选销售之鹰;3.1 销售人员招聘的困惑和挑战;走不出的销售怪圈;3.2 销售招聘中的分工 ;3.3 销售雇佣中的十五个误区;3.4 首要搞清楚的问题—战略层面;首要搞清楚的问题—战术层面;3.5 销售人员招聘的渠道;3.6 销售甄选维度和问题准备;3.7 淘汰不合适的人选;第四单元 鹰尽其用;4.1 了解销售人员的三个层次 ;4.2 问题销售员工的管理;问题销售员工的管理方法举例 (1);问题销售员工的管理方法举例 (2);问题销售员工的管理方法举例 (3);问题销售员工的管理方法举例 (4);企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为 “冲突” ;考虑激发有效冲突;（ 1 ）目标差异 （ 2 ）时间差异 （ 3 ）工作性质差异 （ 4 ）缺乏沟通 （ 5 ）地域差异 （ 6 ）争夺资源 （ 7 ）组织分工不同 （ 8 ）背景不同 （ 9 ）团体意识(本位主义) ;冲突的二维模型;4.4 销售失控的原因;销售经理必须控制的三项内容;第五单元 鹰的发展与后备;5.1 职业生涯规划;5.2 业绩不佳的早期预警信号 ;5.3 如何对待业绩不佳的销售人员？ ;改造现有销售团队;5.4 顺利解雇销售人员的方法 ;不能不教而诛 尽量不伤害其自尊心 不要全盘否定 不要掺杂个人恩怨 淘汰面不易过大 不要以罚代管 不宜理论细节 不要激化矛盾 尽量弥补精神和物质损失 加强宣传教育，认识 淘汰的必要性及重要性 ;;;;成为优秀销售经理的十个建议;高效销售鹰之队—PERFORM;